寄る年波で体調不良をかこつメンバーも少なくないが、幸いなことに46名中の26名より寄稿があり、Ａ4サイズで19頁の冊子が出来上がった。最高齢者は83歳、最も若手で73歳、平均年齢は79歳であることを考慮すると、極めて高い参加率と言ってよさそうである。心身の健康維持、趣味、生活信条、自己啓発、投薬・闘病、孫とのコミュニケーション等に関する話題が多かったが、お互いに今後どう生きるか、暮らすかについてかなり参考となり刺激にもなった模様である。

　当然私も誌上同窓会に参加したが、その内容は次のようなものであった。現在の心境なりを率直に表明しているので、そのまま紹介して締めくくりとしたい。

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　2018年末でコンサルティング業務の第一線より退いた。29歳で中小企業診断士の資格を取得し、経営診断のまねごとを始めてから通算するとちょうど50年になる。このように長い歳月にわたり一線で踏ん張ることができたのは、一言でいうとさまざまな幸運に恵まれたことによる。なかでも私の場合は、ＪＰＣの経営コンサルタント指導者成講座を受講する機会を得たことが、今にして計り知れないほど大きな意味があったと思う。

　第一線を退くと、さて何をすればよいかということになるが、私の場合はこの50年間の仕事に関する諸々の体験や感じたこと、考えたことについて綴り方を書いている。現役時代には書くことに塗炭の苦しみを味わったが、そのボリュームは400字詰め原稿用紙換算で恐らく2万枚近くには達したのではないかと思う。今は気楽な立場になり、毎日楽しみながらパソコンに向かい思いの丈を率直に記している。　

　しかし、一方で大きな問題・課題を抱えていることも否定できない。心理学でいう「becomeの目標」はあるものの、「beingの目標」設定がなかなか難しいことである。ちなみに、前者は仕事や生活のことに関する目標のことを指し、後者は人としての生き方・あり方についての目標を意味している。しかも、「beingの目標」を有している人の方が「becomeの目標」オンリーの人より伸び方がよいという。

現役時代は当然のことながら「becomeの目標」達成に懸命にならざるを得ず、その分「beingの目標」は二の次、三の次になってしまうことになる。しかし、現役を退けば両者のウエイトは変化することが望ましい。ところが、人としての生き方・あり方に関する目標設定となると、正直戸惑いを覚えざるを得ない。綴り方にエネルギーを注ぐ一方で、「beingの目標」についても思案しなければならないかと感じている今日この頃である。

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　以上が誌上同窓会誌に寄せた私の近況と心境についての一文であるが、最後の最後にプロフェッショナルの心構えはこうあるべきだ、と最近ハタと膝を打った名言に遭遇することができたので、それを紹介して締め括りとしたい。その言葉とは、山中伸弥教授がアメリカ留学時代に彼の地の恩師から教示を受け、今も深く胸に刻んでいるという「ビジョン アンド ハードワーク」という表現である。プロフェッショナルを志す者にとって、これほど的を射た心構えと指針は他に見当たらないと私は思う。

　少なくとも経営コンサルタントとしての私の生涯は、人事コンサルタントはどうあるのが望ましいかを懸命に模索すると共に、ご縁のあった企業の社員の働きがい追求と企業業績向上に貢献・寄与できる制度の設計・導入を行うため、ささやかながらもベストを尽くそうともがき続けた50年であったと信じている。少なくとも、「ビジョン アンド ハードワーク」に大きく悖るような行動・事実のなかったことを願うのみである。

完

　経営コンサルタントに転身する年齢として、一体何歳頃が望ましいのであろうか。結論から言うと、自分がそうだったから言うのではないが30歳前後で転身するのが望ましいように思う。20代で社会人としての基礎を身に付けておくのが望ましいことが理由の一つである。特に対人関係力のベースはしっかり身に付けておくことが望まれる。私は入社すると同時に営業部門に配属となったので、対人関係力を習得するうえで与かって力があった。特に後年受注活動をする際などには、若い頃の営業職としての経験と感覚が大いに役立った。

　コンサルタントはコンサルティングであろうと研修であろうと必ず何人か、あるいは何十人かを相手に仕事をしなければならない。そのため対人関係力に欠ける面があると、仕事そのものに支障をきたすことにもなり兼ねない。コンサルタントは関係者に影響力を及ぼすこと、つまりリーダーシップの発揮が期待されてからである。またわが国では長幼の序という感覚が今も残っているため、20代でコンサルタントとしての務めを果たすことは、現実にはかなり厳しいものがある。

　現実に役員研修などといった仕事になると、特別の技術的なテーマの場合は別にして20代は勿論のこと、30代であっても企業経営に関するよほど卓越した見識なりコンサルティングの実績がない限り、合格レベルの仕事をするのは厳しいであろう。30代のコンサルタントが平均年齢６０歳台の役員に、そもそも企業経営はとか人生はとか力んでみても空回りする公算が大だからである。

　先にコンサルタントとしての仕事をする上での3大要件は、体力・気力・努力だという説もあるが、現実には体力・気力・知力の三つだと述べた。コンサルタントに転身すると当然のことながら新たな知力、表現を変えると知的基礎力、対人関係力、価値創造力、意欲完遂力を習得なり修得することが求められる。こうした新たな知力を身に付ける意味でも、体力・気力共にまだ旺盛な30歳前後で転身を図ることが望まれる。

　さらに気力・知力のベースとなる体力のことを考えると、30歳前後で転身を図ることが適切だと言える。私は就職してからピッタと運動を止めたことと、博多中洲での酒の飲み過ぎが原因で身体のコンディションがじわじわと悪化し、20代の後半にギランバレー症候群という難病奇病に罹り、自分の命が正に風前の灯火であることを実感させられた苦い経験がある。担ぎ込まれた九州大学の附属病院で、仮に治っても足腰が立たなくなる恐れがあると宣告されるような始末であった。

　入院前に70kgあった体重が2カ月間で40kg前後にまで減ってしまったのであるから、確かに只ごとでなかった。このように、あの世を半分覗くという類まれな体験をしたために退院後は、性根を入れ替えて運動を再開すると共に禁煙・節酒の生活を送るようになった。そして、その3年後にコンサルタント指導者養成講座を受講することになった。コンサルタントになってから体力の増強に倦まずに取り組んだ背景には、飛び込んだ世界が体力を必要としただけでなく、実はこのような特別の事情も隠されていた。

（２）事前に必要な準備は何か

　経営コンサルタントになるには、これとこれの準備が欠かせないというものが特別にある訳ではない。ただ将来コンサルタントを生涯の生業として選択する積りなら、のほほんと日々を過ごしている訳にはいかない。現実に弁護士や公認会計士になるには、難関国家試験を突破しなければスタート地点にも立てない。コンサルタントを目指すのであれば、事前にせめて中小企業診断士、社会保険労務士、技術士等企業経営に関する何らかの資格を取得しておくことが望まれる。

　考えてみると難関国家資格を突破した場合には、その時点で専門分野に関する知的基礎力は一般の企業人とは比べようもない程の格差が生じていていると言ってよい。しかし、コンサルタント志望の場合は仮に中小企業診断士の資格を取得したとしても、企業経営に関する知識・技能の面で通常のビジネスパーソンとそれ程圧倒的な格差が生じるわけではない。したがって、中小企業診断士の資格を取得しても専門家として直ちに通用するわけではない。

　そのため、コンサルタント見習いになってからの真剣な能力開発が欠かせない。ただ、企業経営は領域が広く何に焦点を当てて能力開発をすればよいかが難しい。そのため、現実的には実際に仕事で取り組む問題・課題に関する学習をするのが最も実践的であり効果も期待できる。そのためコンサルタントして経験の浅い頃には仕事のえり好みなどせず、与えられた仕事に全力で取り組むことを避けて通ってはならない。

　そうしたことを繰り返している内に、自分が専門としたい分野が何かも次第にはっきりしてくることになるし、それさえが明確になればその後の能力開発は一瀉千里となる。ただし専門分野を絞った場合の能力開発は、守・破・離の守の段階は言うに及ばず破の段階にも安住することなく、離の段階を目指さなければならない。しかし、このレベルには書上錬磨だけでは決して到達することはできない。事上錬磨、つまり長年の実戦を通じて練り上げ磨き上げていく以外に方法はない。

仮に弁護士業務を例に取ると、たとえば闇の勢力と対峙できる力量を身に付けるには事上錬磨、つまり修羅場を何度も潜り抜けるなどの体験を積み重ねるなどによって身に付ける以外に決め手はない。どちらにしても、資格を取るのは書上錬磨によって可能なプロフェッショナルとしての入り口に立つ段階であり、その後10年、20年、30年、さらには40年と事上錬磨を繰り返しながら、独自の理論・ノウハウを構築し磨き上げていくことが真のプロフェッショナルには求められている。

　ただ自分の反省点を踏まえて言うと、企業経営のどの分野のスペシャルコンサルタントになろうと、財務に関する知識だけは十分身に付けておいた方がよい。予備診断の際に財務諸表が読めなければ話にならないからである。簿記論や財務諸表論は私の出身校では必修科目であったが、簿記論などは3年連続で落第点の憂き目にあい、卒業年時にお情けで合格させて貰ったような体たらくであった。そのためコンサルタント養成講座の授業だけでは挽回が利かず、コンサルタントになってからもねじり鉢巻きで簿記論と財務諸表論の再学習に両三年取り組まざるを得なかった。

　人事領域が専門のコンサルタントであっても、すでに述べたように、予備診断を実施する際には企業実態把握の一環として財務諸表の分析は不可欠である。ましてや適正労働分配率や適正要員を求めようという話になると、たとえば損益分岐点分析やその結果の活用が自在にできなければならない。私などは変動費と固定費を分類するのに随分と神経を使った時期もあったが、明らかに変動費であるものに限り変動費処理をすればよい、という割り切りができるようになってからはウンと作業が楽になった。

（３）組織所属かフリーランスか

　経営コンサルタントについて回る問題の一つに、組織所属またはフリーランスのいずれを選択するかがある。この問題はコンサルタントになる時と、なってからの二局面に分けることができる。前者に関しては、組織に所属する形でコンサルタント業を始めるのが望ましい。弁護士業界には、ボス弁の下で修業に励むイソ弁というシステムがあるが、コンサルタント業も何年かはアシスタントの経験を積むことが必要不可欠だと言って差し支えない。まず、基礎固めをすることが先決である。

　たとえば何かの資格を取る過程がシャドウボクシングだとすると、実際に実務に従事することはリングに上がって試合をすることに該当する。実戦はおいそれと教科書通りにことが運ぶことはない。そのためボクサーはコーチの指導を受けながらスパークリングに励むことが欠かせない。同様にコンサルタントも先輩に同行しスパーリングの経験を積むことによって初めて実戦のコツや勘所を体験できる。守・破・離の守の段階を我流だけで過ごすと、所詮その後の成長は大きく制約を受けることになる。もし組織に所属できない事情がある場合は、せめて誰か教えを乞う先達を見つけるようにしたい。

　組織所属かフリーランスかの問題は、特定組織に所属しているコンサルタントの場合にも当該組織に所属し続けるか、独立するかという形で常について回ることになる。端的に言うと、独立したくてもその力量がなければ所詮叶わない夢なので、まずは独立可能な力量を身に付けることが先決である。そのうえで組織に所属するか独り立ちするかの選択をすればよい。よし独立できる力量があっても、生涯組織所属のコンサルタンとして貫き通すことも有力な立派な選択肢である。

　仕事をする際の基本的な対応関係は組織対組織であって組織対個人ではない。そのため大組織相手のコンサルティングをしたいと思うのであれば、しっかりした組織に所属するコンサルタントの道を選択しなければならない。現実に人事制度の設計・導入で私がお邪魔した企業は、社員数300人～800人規模の企業が中心であった。それ以上の規模の企業の壁は途轍もなく高くて厚く、現実に私がいわゆる大企業対象にコンサルティングを行った例は日本生産性本部時代の1社を数えるのみである。

　もし私がもう一度やり直すとするなら、まずどこかの組織に所属する道を選ぶことは間違いない。日本生産性本部の経営コンサルタント指導者養成講座が昔の状態のままなら、再度受験する道を選択してもよい。専門機関を選ぶに際しては、ジュニアコンサルタントを育成する仕組みを確認することも欠かせないであろう。ただし、当該専門機関の選抜試験を突破できる何かを身に付けておくことが前提条件となることは言うまでもない。そうした意味でも、何か専門的資格を取得しておくことは必須と言えよう。

　組織所属のジュニアコンサルタントになれば、いかに守から破の段階へ、さらには破から離の段階へと脱皮していくかが課題となる。所属組織からの独立は守の段階ではあり得ないが、破の段階さらには離のステージに達すると組織に残るか独立するか、いずれを選択するかの別れが生じることになる。これはどちらが正しいかという問題ではなく、本人がコンサルタントとして今後どういう生き方をしたいのか、仕事をしたいのかという選択の問題である。

（４）どのようなタイプのコンサルタントを目指せばよいのか

　一言でいうなら、個性・特色のあるコンサルタントになることが望まれる。表現を変えると、専門分野に関して借り物でない自分自身の考え方と方法論を持っているコンサルタントを目指すとよい。このことは、別の言い方をすると守・破・離の「離」の段階にまで到達するのが望ましいことを意味している。そのためには、やはり最終的には専門分野を絞ること、つまりスペシャルコンサルタントを目指すことが望ましいケースが圧倒的に多いと私は思う。あれもこれもと欲張り過ぎると結局虻蜂取らず、器用貧乏に終わってしまうことになり兼ねない。

　私のいうゼネラルコンサルタントはすでに述べたように「当該企業のＣＥＯ目線に立って企業経営全般にわたり指導できるコンサルタント」のことであるから、一朝一夕に到達できる境地ではない。まずは経営計画、生産、マーケティング、人事など特定分野の指導に精通したコンサルタントになることが先決である。近年は廃業をどのように進めるか等に特化したコンサルティングが注目を集めているが、これなども特定分野に的を絞った一つのコンサルティング形態と言える。

　最終的に特定分野のコンサルティングに特化するにしても、コンサルタントになってすぐに専門分野を絞るのではなく、企業経営全般を理解する一環として10年程度は様々なテーマにチャレンジすることも必要である。高い山ほど裾野が広いことからも分かるように、専門分野のレベルを出来るだけ高くするには企業経営の他の分野にも通じていることが要件となる。「無駄の効用」というが、長い目で見ると専門分野以外のことにも通じていることが無駄に終わることは決してない。

　以上述べてきたことは一般企業を暗黙の前提にした機能・分野別特化の話であるが、特色のあるコンサルタントになる方法としてはこの他にも規模別特化、業種別特化、海外進出や廃業など特定テーマ別特化するなどがある。いずれにしても、どのようなタイプのコンサルタントになるかは本人の決めることであるが、ジュニアの時代には与えられたいろんな種類の仕事にチャレンジしながら何年かの内には方向決めをすることが望ましい。そうした意味でも30代前半までに転身を図ることが望ましいということになる。

（５）コンサルタントに必要な心構え

　コンサルタントには一体どんな心構えが必要であるのか、50年間の経験を振り返りながら整理してみることにしたい。第1は目標・課題にチャレンジする姿勢を持続すること、第2は常に自分自身が得心のいくアウトプットを心掛けること、そして第3に自己管理の徹底に努めることの重要性を強調したい。現役である限りはこの3つの心構えを持ち続ける必要がある。「点滴岩をも穿つ」というが、5年、10年、20年、30年、さらには40年と挑戦を続けることによって、ジュニア時代にまるで歯の立たなかった問題・課題についても何とか解決への道筋が見通せるようになる。

　第1の目標・課題への挑戦する姿勢を持続することの重要性については、2019年のノーベル化学賞受賞者の吉野　彰氏が、自信を持つことと物事に挑戦することの重要性について口を極めて強調されている。ただし、挑戦とは結果がどうなるかを見通せない状況下で思い切って物事に取り組む場合のことを指すのであって、端から解決が見通せるような場合は挑戦には値しない。大事なことは、何しろ自分の能力プラスアルファの目標・課題に思い切って体当たりして行くことである。

　そして困難を克服しながら挑戦した目標・課題を一つひとつ克服する経験を積み重ねることを通じて、セルフコンフィデンスが次第に本物になっていく。特にジュニアコンサルタント時代の両三年間は、与えられた仕事に全力を挙げてぶつかり、途中で投げ出さず何としても凌ぎ切ることが肝要である。お茶を濁すようないい加減な仕事をすることは、コンサルタントとして成長する道を自ら放擲することに直結するからである。

　心構えの第2は、まず自分自身が得心のいく仕事に心掛けることである。一見誤解を招きやすい表現であるが、これは一般的に自己評価の方が他者評価よりも甘い傾向が見受けられる事実に基づく。端的に言うと、自分自身で納得のいかないような仕事がクライアントに評価されるわけがない、自分自身では満足レベルに達していてもクライアントから見れば合格水準スレスレ、場合によっては不合格レベルであるかも知れないと考えた方がよいことを指している。

　その証拠に研修会の後などにアンケートを取るケースが多いが、自分自身で今回は出来がよかったと思っていても、結構「普通」段階の評価が多かったりするケースがある。人事制度の設計・導入のプロジェクトの場合は、長丁場になることの他にプロジェクトメンバー自身も主体的参画者であるため、満足度がかなり高くなるケースが多い。振り返ってみると、50年間でプロジェクトチームから脱落したメンバーは唯の1人のみである。やはりプロジェクト活動はメンバーにとっても、辛さよりやり甲斐が勝っていると言ってよさそうである。

　いずれにしても自分自身で得心のいく仕事をするには、コンサルタントとして自分なりの基本的スタイルを持つことが欠かせない。私の場合はその典型例が、人事制度改革のコンサルティングを例に取ると、プロジェクト初日に1年間の活動日程を決めてしまうことであり、研修の場合は本論の味付けをするための無駄話や世間話を意識的に挟んでいくことなどが該当する。しかし、すべての根底にクライアントのために全身全霊を尽くすという姿勢がなければならない。

　心構えの第３は、自己管理の徹底に努めることである。コンサルタントもフリーランスの道を選ぶと、いろんな意味で厳しい環境下に身を晒すことになる。うかうか病気などしておれないし、仕事ぶりが十年一日では受注がままならず廃業に追い込まれてしまう羽目になる。このことは組織に所属しているコンサルタントも基本的には変わらないが、要は、コンサルタントはプロフェッショナルなのだから徹底した自己管理が求められているということに他ならない。

　コンサルタントに求められる要件は体力、気力、知力だと何度も述べてきたが、自己管理の徹底は当然これら3要件に関して求められることになる。具体的にどのような方法を取るかは各自が決めなければならないことであるが、私の場合どうであったかは随所で述べてきた。大事なことは自己管理の徹底を期す上でも、そのベースに仕事の目標・課題へのチャレンジがなければならないことである。目標・課題に挑戦をしないのであれば、特別に自己管理に徹する必要などないからである。

　いずれにしても、人は皆それぞれある可能性を持って生まれてきている。たとえばある人はその可能性の70パーセントを、別の人は30パーセントを顕在化させて生涯を終えたとする。そのいずれのケースが自分の一生に対する納得性が高いかと言うと、当然のことながら前者であろう。表現を変えると、自分の持って生まれた可能性をできるだけ顕在化させることができる人のほうが、折角の潜在可能性を眠らせたまま終わってしまう人より、自分の生涯に対する納得性が高いということである。

　そうだとするなら、折角持って生まれた秘めた可能性を顕在化させるための努力をすることは、人に課せられた使命だと言っても差し支えない。このことは、コンサルタントのみならず、仕事の如何を問わず目標・課題にチャレンジし、途中で投げ出さず最後までやり遂げ、そして達成感を味わいセルフコンフィデンスを高めるという能力向上のプロセスを倦まずに歩み続けることが、あらゆる人に課せられている使命であることを意味している。

　人の能力が伸びるプロセスについていろいろの角度から説明してきたが、次に自分自身がコンサルタントしてどのような目標・課題にチャレンジしてきたを述べる。これらに関しては、コンサルタントを目指すため日本生産性本部経営コンサルタント指導者養成講座の受験に挑戦したことをまず挙げなければならない。その詳細はⅠ章で述べたが、このチャレンジがコンサルタントしての生涯に決定的な影響を及ぼしたことは間違いない。

　学生時代は剣道一本鎗であったので、講座前半の半年は悪戦苦闘の連続であった。しかし、一家の生活をも賭けて講座に打ち込んだいせいか、後半に入ってから自分でも力が付き始めて来た手応えを感じるようになった。特にこの講座で出合った図解法は、その後20年、30年と自分なりに工夫・改良を加え続け、仕事上の最大の相棒でもあり武器ともなった。このほか講座とは別に、必要性を感じた統計学の通信講座を悪戦苦闘しながらも修了したことも懐かしい思い出になっている。

　コンサルタントして諸々のテーマにチャレンジしてきたことは言うまでもないが、生涯を通じての最大の目標であり課題は、専門分野に関して出来るだけ深く掘り下げることであった。具体的には、トータル人事制度の設計・導入とフローアップをあるべき姿と当該クライアントの実態を睨み合わせながら、いかに段取りよく的確に行うかを深く追求することであった。ちなみに、トータル人事制度とは人を育て、活かし、評価し、処遇することを有機的に関連させながら一体的に運用する人事制度を指すことは何度か述べた。

こうした考え方に立つ人事制度を設計するには、人事制度全般に関する自分なりの考え方と設計手法を持つことが欠かせない。そのためには理論研究と実務経験を統合することが欠かせないが、コンサルティングの場は巧まずしてその両方の充足が可能な貴重な機会であり場であった。このような得難い体験を文書に取りまとめることにも、何十年間にわたり不断のエネルギーを注ぎ続けた。これらに関する思索とその取りまとめに当たっては、「学問なき経験は、経験なき学問に勝る」との気概を胸に秘め取り組んできた。

　なお、記録に残っている業務上の最もハードな日程は、30代前半に経験した21日間の連続稼働がある。コンサルタントは顔だけ出せば役割が果たせるということでは決してないので、よくこのハードな日程を凌ぎ切ったものだと感慨深いものがある。これが契機となって体力の増強・維持に関する目標・課題への取り組みが本格化することになった。今はジョギングからウォーキングに形は変わったが、いまだに運動は続けている。げに、習慣の持つ力は恐ろしいものがある。「習慣は第二の天性なり」と言うが、どのような習慣を身に付けることができるかは、人の生涯にとって計り知れない程大きな意味を持っていると実感している。

物事にチャレンジすると、うまく行くときもあれば行かないケースもある。私が真剣にチャレンジしたことの中で最も大きな失敗は、設立した小さな会社を次の世代に引き継げなかったことである。その原因は極めてはっきりしており、すべて私自身の力不足と不徳の致すところによる。併せて、コンサルティングに関する何とかメソッド等のブラントを立ち上げることが如何に難しいかも痛感させられた。まさに蟷螂の斧の感があった。

（2）途中で投げ出すことはなかったか

　取り組んでいるプロジェクトに行き詰まり、苦しい思いをするのは決して珍しいことではない。社内メンバーだけで解決するには手に余るため外部専門家に支援を求めるのであるから、左うちわで解決できるような問題はないと言ってよい。その都度四苦八苦しながら解決に当たるのがむしろ通例である。私自身も多少の苦しみ、あるいは塗炭の苦しみを味わうかは別にして、その都度試練にさらされ四苦八苦しながら何とか解決にまで漕ぎつけるのが通例であった。

　そうした経験を積み重ねていく内に、仕事に行き詰まっても何とかなるだろうと思えるようになってくる。そうなれば、しめたものである。この気持ちのゆとりが粘りにつながるからである。また「窮すれば通ず」というが、これも真実の一面を鋭く突いている。本当に困り果てると正に脳漿を絞るようにして考え抜くため、潜在意識下に沈んでいたアイデアが突如結実し事態の打開に結び付くことも珍しいことではない。現実に、就寝中に閃いたアイデアが問題解決の切っ掛けになったことも一再ではない。

　このように物事を途中で投げ出さずやり遂げ、セルフコンフィデンスを高めることの重要性は、1980年に公刊した『管理者の新時代』（同文館）で図解を用いながら力説していることから推して、コンサルティングや研修の実務を通じて30代後半には確信めいたものになっていたようである。そうこうしている内に、いったん取り組み始めたことには得心のいくまで追究するという習性が身に付き、ますます途中で投げ出すことに強い抵抗感を覚えるようになってしまった事情もある。

　このように目標・課題達成のために不断のエネルギーを注ぐという行動習慣は、学生時代にのめり込んだ剣道によって培われた面もあると思われる。1回生の時は初段、2回生の時は2段、3回生の時は3段、4回生の時は4段を目指して部活動や一人稽古に打ち込んだ。残念ながら4段にはなれずに終わってしまったのが今も心残りとなっている程である。そのため卒業式の時に、こと部活動にエネルギーを注いだという点では間違ってもベスト3に入っている、との確信があったことを今も覚えている。

　いずれにしても、長い年月にわたりまずまず粘り強く業務に取り組んできたかと思う。それが可能であった最大の理由は、私の本業である人事制度設計の基本目的が社員の働きがい追求と企業業績の向上に貢献・寄与する点にあったことが大きい。つまり、仕事の目的が実に前向きで、一点の曇りもない気持ちで業務に取り組めたことが有り難かった。もし仕事の目的の面で何らかの疑義を抱いていたなら、粘着力の面でいささか様子が異なったであろうことは想像に難くない。

（3）やり遂げればセルフコンフィデンスは高まるか

　能力の向上を図るには目標・課題に挑戦し、途中で投げ出さずにやり遂げ自信を付けるサイクルを何度も繰り返すことだと述べてきた。同時に能力向上は緩やかな坂道を上るようにではなく、階段を上るように不連続の変化をすることも併せ紹介した。能力向上のサイクルを1回せば階段を一つ上がれるという保証はどこにもないが、何しろこのサイクルを何度も何度も回さなければ能力の向上が実現することは決してない。

現実に物事をやり遂げたときには、特に苦労を伴った場合であればある程深く達成感を味わうことができ、同時に自信が付くのを実感することができる。この自信をより本物にするには、次の目標・課題にチャレンジしやり遂げることを繰り返す以外にうまい方法はない。本気で何かのプロフェッショナルであることを志すなら、現役である限りこのプロセスを歩み続けることが求められている。

　寝ても覚めてもという表現があるが、何か困難な問題を解決し乗り越えるには、寝食を忘れて取り組まなければならない場合が時としてはある。私なども知恵が出なくて窮地に追い込まれることが何度もあったが、すでに述べたように就寝中に突然アイデアが閃きそれがヒントとなって事態の打開を図ることができた経験が幾度もある。閃きはあるテーマに関する精神的緊張を一定期間持続することによって初めて生じるというが、まさにその通りだと自分の体験を通じて実感している。

　「下手の横好き」とも、「好きこそ物の上手なれ」とも言う。物事に対する習熟度を初級者、中級者、上級者の3クラスに分けた場合、「下手の横好き」は初級者に多く、上級者の多くは「好きこそ物の上手なれ」のレベルに達していると言ってよい。誰でも最初は初級者であるが、目標・課題のレベルアップを図りながら投げ出さずにチャレンジし続けることによって中級者、上級者への道が拓けてくる。人気ゴルファー渋野日向子選手のもう一つの側面である猛練習ぶりも、漸く世間に知られるようになってきている。

　漫画家の柴門ふみ氏は「新旧交代の激しい漫画業界で10年、20年と質の高い作品を発表し続けている人がいる。そういう人の多くはこれを描かせれば右に出るものはないという専門分野を持っている」と述べている。この言葉はプロの世界で認知されるには、中級者に留まらず上級者のレベルに到達しなければならないこと、その上級者の中でも個性・特色ある存在になることが生き残りの条件であることを示唆している。

（4）ゼネラリスト志向かスペシャリスト志向か

　昔から人材に関してよく取り上げられてきた論点の一つにゼネラリスト、スペシャリストのいずれを志向するのがよいかがある。これについての答えは明々白々で、まずは特定分野に関しては人に負けない何かを習得することが先決である。その結果、所属する組織で第一人者になれば、間違いなく当該組織ではスペシャリストの領域に達したと言える。後は当該分野をさらに深く掘り下げるか、併せ他の領域の習得も目指すか路線の別れが生じることになる。コンサルタントの場合にも、基本的には同じことが言える。

　この問題はビジネス以外の分野でも議論になることがある。たとえば音楽の勉強をする場合に、何か一つの楽器に絞って一定レベルに達するまで続けるか、他の楽器も同時並行的に勉強するのといずれがよいかについては、音楽に対するセンスを磨くには圧倒的に前者がよいことは議論の余地がないと言う。いったん音楽に対するセンスが身に付くと、他の楽器を習っても習得が速いというが、極めて説得力のある話である。

　スポーツの分野に目を転じてもまったく同じことが言える。たとえば柔道を例に取るとあれもこれもではなく、まず一つの技の習得に励むことが先決だとされている。背負い投げなら背負い投げが一定のレベルに達してから次の技の習得に向かうとよいと言う。その際、背負い投げ習得の過程で身に付けた相手との間合い、技に入るタイミングといった柔道のセンスが身に付いているほど、次の技の習得がスムーズに進むとされている。これも得心のいく話である。

　経営コンサルティングの世界にもゼネラルコンサルタント、スペシャルコンサルタントの別がある。なお、ここでは前者を企業経営の全領域にわたる問題の解決に携わるコンサルタント、後者を経営計画、生産、財務、人事、マーケティング、Ｒ＆Ｄなど特定分野の問題解決に当たるコンサルタントだと仮に規定しておく。このように整理すると、スペシャルコンサルタントのイメージは比較的掴みやすいが、ゼネラルコンサルタントが一体どのような業務に携わるかのイメージは必ずしも明確ではない。

　もしゼネラルコンサルタントが、文字通り企業経営の全領域にわたる問題の解決ができることが条件だということであれば、そのような全能のコンサルタントは存在しないと言って差し支えない。そこで、ゼネラルコンサルタントのことを当該企業のＣＥＯ目線に立って企業経営全般にわたり指導できるコンサルタントと規定することにする。そうした意味であれば、経営全般の指導ができるコンサルタントは存在するであろう。ただし、その多くは業種を特定するか、中小規模企業に的を絞った形になる公算が大である。

日本生産性本部の経営コンサルタント指導者養成講座は、ゼネラルコンサルタントになるための基礎的知識と技法を提供する講座ではあったが、講座修了時点ではあくまでコンサルタント見習いのレベルに過ぎない。その後何十年かにわたり研鑽を積む過程を経て初めてゼネラルコンサルタント，つまりＣＥＯ目線に立って企業経営全般にわたり指導できるコンサルタントになる道が拓ける。私などはある時期から特定分野にフォーカスした典型的なスペシャルコンサルタントの例だと言える。

　1976年に公刊された『知的生活の方法』(講談社)で一世を風靡した渡部昇一教授の名言の一つに、「人生で一番大事なことを一つ挙げよと言われたら、私はできない理由を探すなと言いたい」がある。その解釈は一様ではないかも知れないが、本来は新しい目標や課題にチャレンジすることが必要な状況下にあるにも拘わらず、もっともらしい理由を付けてこれを回避することであると私は解釈している。

　物事に積極的に立ち向かうことをせず逃げて回っているばかりの人と、果敢に立ち向かう人の間には、時間の経過と共に自ずと実力・力量の面で諸々の格差が生じることは議論の余地がない。自分の能力向上と成長を図りたいと本気で願うのであれば、果敢に目標や課題に立ち向かうことが欠かせない。これはビジネスパーソン、各種専門家、プロスポーツ選手、芸術家、作家等々職業の如何を問わない。むしろ、プロフェッショナルであればある程物事へのチャレンジが問われていると言える。

　もちろん目標・課題は人から与えられたものであっても、自ら設定したものであっても構わない。ただし、経験年数が嵩むにつれて自ら設定した目標・課題への挑戦が中心になることは言うまでもない。人から与えられる状態が続くことは、成長していないことを意味するからである。いずれにしても自己の成長を図るには、まずは仕事に関し自分の能力を上回る目標・課題に挑戦することが出発点になる。念のために言うと、端から楽々達成が見通せるようなケースはチャレンジとは呼ばない。

　大事なことはいつも楽をしていると、本人は能力の現状維持をしているつもりでも周りは成長して行くわけであるから、能力のレベルが相対的にはじわじわと下がってしまう結果を招くことである。これを繰り返していると、次第に本人のセルフコンフィデンスにも揺らぎが生じ、ますます目標・課題への挑戦意欲が萎えることになる。その結果、下手をすると「二十で秀才、三十で才子、四十過ぎれば只の人」になってしまいかねない。過去の蓄積だけで安穏とやって行けるほど現実は甘くはない。

　目標・課題には比較的やさしいものから、多少難儀が予想されるもの、大苦戦が必至のもの、全く手も足も出そうにないものまでいろいろあるが、基本的にはすべての問題・課題にトライすることが望ましい。ただし、苦戦が必至の問題・課題の場合には事前準備・下ごしらえの期間を織り込むことを忘れてはならない。こうした目標・課題に挑戦する過程での悪戦苦闘、艱難辛苦が知的基礎力、対人関係力、価値創造力、意欲完遂力のすべてに刺激を与え総合的力量アップのためのエネルギー源になる。

　童話作家のアンデルセンは「人はどんな高い所にでも登れる。しかし、それには確固たる決意と自信が必要だ」と述べている。こうした確固たる決意と自信を身に付けるには比較的やさしい山、多少困難が伴う山、そして大苦戦が必至の山を着実に踏破してきた経験と実績が必要不可欠である。こうしたプロセスを経た末に初めて、前人未到の峻嶮へのチャレンジが可能な力量が備わる。能力の向上を図るにも、やはり同様のプロセスを踏むことが欠かせない。

（2）途中で投げ出さない

　以上述べてきたように、自分自身の成長を図るには目標・課題にチャレンジすることが第一のポイントである。第二の要点は、取り組み始めた目標・課題の達成にどんなに苦戦しても決して途中で投げ出してはならないことである。途中で投げ出すことを繰り返していると負け犬根性が染み込んでしまい、ここ一番という時に踏ん張りが利かなくなってしまう。投げ出す習慣が身に付いてしまうと、持って生まれた折角の潜在可能性すら自ら放棄することになってしまいかねない。

そのため、どんな小さなことでも最後までやり遂げる習慣を身に付けることが、思いのほか重い意味を持っている。途中で投げ出さないことは、問題解決のために粘り抜くことを意味するが、その過程でいろいろの芸、つまり知識や知恵さらには技が身に付くことになる。問題解決にもがき苦しんでいる最中は、一見無駄なことを強いられているような気がするかも知れないが、まさに「無駄の効用」と言うように長い目で見ると意味のないことでは決してなく、間違いなく自分自身の肥やしになる。

　以上述べたことをマネジメント用語によって整理すると、プラン→ドゥ→チェック→アクションのサイクルをめげずに何度も回すことを意味している。問題解決の過程でうまく事が運ばない場合は、その原因が何であるかを探り、新たな対策を練り、別途の角度から問題解決に挑むことを繰り返し強いられることになる。そうした試行錯誤を強いられる過程で力量が蓄えられ、目には見えない形ではあっても着実に地力が向上して行くことになる。

　途中で投げ出さないことについての極め付きの事例は、発明王のエジソンであろう。エジソンは燃えないフィラメントを完成させるため、２千数百回の実験を繰り返したと言われている。このことは別の言い方をすると、２千数百回近くも実験が思い通りにいかなかったにも拘らず、めげずにやり遂げたということに他ならない。専門家は言うまでもなく、ビジネスパーソンも何かを成し遂げるには不屈の粘りが欠かせないことがよく分かる。

　「継続は力なり」という表現があるが、これも何かを成し遂げるには途中で投げ出さないことの重要性を意味しており、例の「石の上にも３年」に通じるものがある。博士号を取得するには、大学院に入ってから１万時間の勉強が必要だと言われているが、３年間毎日９時間の研究を続けると約１万時間に達する。ちなみに、弁護士など難関国家資格試験突破に必要だとされる勉強時間の６千時間は、３年間毎日５時間強の勉強が必要であることを意味している。

　ちなみに、「私は頭がよいから将棋指しになった。兄は頭が悪いから東大に行った」との発言で有名な元将棋名人の米永邦雄氏は、自分は中学から高校までの６年間に将棋の勉強を１万時間したと述べている。これは６年間毎日4時間半強の勉強をすることに該当する。同じく元将棋名人の谷川浩二氏も、「何事であれ何かを習得しようと思ったら、体にしみ込むまで練習やトレーニングに励むことが必要だ」と語っている。私も何かを図解することについては、結果的に30年間も40年間も練習やトレーニングを倦まずに続けてきたことになる。

（3）やり遂げて達成感を味わい自信を付ける

　目標・課題に挑戦し、途中で投げ出さず踏ん張り抜くと問題は最終的には解決することになる。やり遂げることの最大のメリットは、セルフコンフィデンスが増すことである。この自己に対する信頼性の増大が、次の目標・課題に挑戦する上での最大のエネルギー源になる。このように目標・課題に挑戦し、途中で投げ出さず最後までやり遂げ、そして達成感を味わうと共に自信を付けるサイクルを何度も歩むことによって能力の向上、力量アップは着実に図られていく。

　大事なことはこのサイクルは何十回、何百回と回わせば回すほど自信・セルフコンフィデンスが本物になり、力量アップが着実に実現していくことである。そうした意味でも、ちょっとした雑用を含むやさしい目標・課題であっても着実にやり遂げことは案に相違して重い意味を持っている。雑用すらきちんとこなせないような状態では、難易度の高い目標・課題への挑戦など到底無理な相談だと言わなければならない。

　プロ野球の世界では、いまだに王、長嶋、金田ほど練習した選手はいないと言われているが、どの競技を例にとっても実績を残している選手ほど厳しい練習を積んでいることに例外はない。大相撲にしても昔から横綱が一番稽古をするのが常識であるし、元ＮＨＫスポーツアナの羽佐間正雄氏は「私が見た勝負の世界に一夜漬けの成功はなかった。成功のすべては日常のトレーニングの積み重ねによって決まっていた」と述べている。

　プロスポーツの選手も現在の力量プラスαの目標・課題に挑戦する、その達成のために繰り返し烈しい練習・稽古をする、そして遂に目標・課題をクリアーして自信を深めるというサイクルを繰り返し経験することによって力量のアップを図っていくことは、ビジネスパーソンの場合と変わりはない。ただ、両者における現役期間の長短や評価・給与システムの違いが、このサイクルにおける取り組み方の真剣度に影響を及ぼしていることは否めない。

　大事なことは、このサイクルが上手く回り始めるとセルフコンフィデンスが徐々に本物になるだけでなく、周りからも次第に期待されるようになることである。そうすると、人から期待されればその期待に応えようとする、例のピグマリオン効果が働くという好循環が生まれることになる。彼が取り組み始めたからにはもう大丈夫だと周りから言われるようになれば、このサイクルが上手く回っているということに他ならない。

　人の能力は以上述べたようなプロセスを経て向上するが、管理職等リーダー的立場にある人は、自分自身は当然のことながら部下など配下のメンバーにもこの能力向上のサイクルが上手く回るよう目配りしなければならない。そのポイントは部下が苦しくなって途中で挫折したりすることのないよう、ここぞという時に手を差し伸べること、言葉を変えると助言・指導を行うことが欠かせない。企業等では、急所でのＯＪＴほど効果的な能力開発の手法は他には見当たらない。

（4）能力が伸びるパターン

　ピアノコンクールを題材にした恩田陸『蜜蜂と遠雷』（幻冬舎）に「何かが上達するというのは階段状だ。ゆるやかな坂を上るように上達する、というのは有り得ない」という表現のあることは先に紹介した。これは物事の上達はじわじわ進み、気が付いたらいつの間にか高いレベルに達していたということではなく、ある日突然不連続の変化を起こし以前より高みに達したように見えることを指している。俗に「一皮むける」というが、これは誰が見ても階段を一つ上がった状態のことを指している。

　同様にビジネスパーソンの能力も、緩やかに続く長い坂道をゆっくり一歩一歩に登るようにではなく、平坦な道が暫く続いた後にある石段をポンと上がることを繰り返しながら坂道を上るように伸びる。能力の向上とは、蓄積してきたエネルギーが沸点に達することによって周りの人達もが気付くような不連続の変化を起こすことを指す。成長するということは、このような不連続の変化、表現を変えると脱皮を何度も繰り返すことに他ならない。

　ロンドン・スコール・オブ・エコノミックス元教授で文化勲章受章者の森嶋通夫氏も、同じ趣旨のことを述べている。自分が経済学者として然るべく実績を残すことができたのは、一定期間勉強に集中することによってエネルギーを蓄積し、何度か爆発することを繰り返した結果だと言う。なお、この一定の期間が目標・課題によっては何カ月、何年どころかそれ以上の期間にも跨ることがあることを承知しておかなければならない。

　また、かつて映画の名脇役であった志村喬氏も次のように語っている。「永年役者をやっておりますとね、どうしようもない暗闇に落ち込んで、全く動きが取れなくなってしまうことがあります。それでも投げ出さずに懸命に努力していると、ふいに光が見えてくる。そして気が付いてみると、いつの間にか暗闇を脱し芸は進歩しているのです。芸というものは、どうにもならない暗闇を抜けたときグーンと飛躍するものです」と。

　このように人の成長パターンは縦軸に能力、横軸に期間を取ると、右肩上がりの直線グラフの上ではなく、階段状に描かれたグラフの上を移動する形になることを意味している。このフラットな期間が挑戦する目標・課題によっては何カ月であったり、何年であったり、場合によってはそれ以上の期間に跨るケースがあることもすでに指摘した。しかし、先ずは何とか達成が見通せる目標・課題へのチャレンジを開始しなければことは始まらない。

　「人事を尽くして天命を待つ」という言葉がある。これはできる限りのことをしたら、結果がどうなるかは天に任せるという意味で用いられている。理屈を言うと、天命を待つ気持ちになれる程ベストを尽くすことが必要だとも理解できる。これに対し、天祐を信じて人事を尽くすという考え方もある。結果に不安を抱きながらよりも、最終的には何とかなると頭から信じて取り組む方がよいという考え方である。経験と実績を積み重ねるにしたがって、少なくとも専門分野に関しては、こうした考え方に自然に立つことができるようになると言ってよい。

　どんな仕事であれ、一定の成果を上げるために欠かせない能力は、知的基礎力と対人関係力である。知的基礎力はいわゆるＩＱ、対人関係力はＥＱとそれぞれ関連性が深いが、前者を偏差値、後者を人間関係能力と言い換えることもできる。もちろん、この二つの能力に恵まれていればいるほどレベルの高い成果を上げやすく、その逆の場合には成果を上げるのが難しくなる。

　この二つの能力の関連性を田んぼの田の字を用いて整理すると、次の4つのパターンになる。うえの例で挙げたように両方とも高いケース、両方とも低いケースの他に、知的基礎力は高いが対人関係力が低いケース、逆に知的基礎力は低いが対人関係力は高いケースの4つである。この他に知的基礎力、対人関係力共に平均レベルのケースを入れると、合計5つのパターンに整理できる。

　企業等での一般的な業務の場合は、この知的基礎力と対人関係力の2つが備わっていれば期待レベルで職責を果たすことは十分に可能である。しかし、業務の専門性が高くなればなるほど、この2つの能力に加えてさらに必要になる能力が2つある。それは価値創造力と意欲完遂力である。ちなみに価値創造力は何か新しいことを案出する能力であり、意欲完遂力は途中で投げ出さず最後までやり抜く能力を意味する。

　企業の人事制度改革支援の業務に携わっている内に、次第に知的基礎力と対人関係力だけではクライアントの満足レベルに達する仕事をするのは難しいと感じるようになった。企業を取りまく環境や内部事情が絶えず変化して止まない中で、人事制度の設計方法が十年一日では到底通用しないからである。そのためどんな些細なことであっても知恵を絞り新しいことを案出すこと、つまり価値創造力の発揮が欠かせないと感じるようになった。

　もう一方の意欲完遂力も、コンサルティング業務に取り組むうちに必要不可欠な要件だと痛感するに至った。俗に「窮すれば通ず」というが、人事制度の設計絡みの仕事で高くて厚い壁に阻まれもがき苦しんだことは数知れない。そうした際は、窮すれば通ずるまで粘り抜く気力と執念、つまり意欲完遂力の出番となる。知的基礎力、価値創造力を総動員しながら粘り抜くことができれば、何とか壁は乗り越えることができると言う経験を何度かしてきた。

　このようにコンサルタントとしての実務体験を積み重ねている内に、知的基礎力、対人関係力に加えて価値創造力と意欲完遂力を身に付けることも欠かせないと痛感するようになった。それらをどの程度身に付けることができたかは怪しいものであるが、専門職の能力向上の方向性としては間違っていないと確信している。このように専門的職業に求められる能力は、知的基礎力と対人関係力の2軸だけではなく、価値創造力と意欲完遂力を加えた4軸が求められていると言える。

（2）知的基礎力

　仕事をする上での第1の能力要件は、何といっても知的基礎力である。昔風に言うと読み、書き、ソロバンの能力、今風に言うとベースリテラシーと表現することができる。この能力に欠落した部分があると、仕事をする上で差しさわりが生じることは言うまでもない。学校教育は主としてこの知的基礎力を身に付けさせることがねらいであり、他の3つの能力つまり対人関係力、価値創造力、意欲完遂力の習得と向上は直接的な目的とはしていない。

　ただし、この知的基礎力は学校教育で培った土台の部分をベースに生涯にわたり拡充を図っていくことが求められる類のものである。私は若手社員研修などで「大学を出ている、いないなど関係ない。高だか4年間をどこで過ごしたかより、その後の40年間をどう過ごすかが問題だ」という話をよくしてきた。勿論その心は、社会人になってからも自己啓発を続け、知的基礎力の拡充に努めることが欠かせないということにある。

　「十で神童、十五で才子、二十過ぎれば只の人」という表現があるが、これをビジネス風にアレンジすると、「二十で秀才、三十で才子、四十過ぎれば只の人」ということになる。これは学生時代の知的基礎力がどれほど高くても、その後自己啓発を怠れば職務遂行能力の偏差値はどんどん落ちていくことを意味している。諸環境の変化に応じてビジネスパーソンも、常に脱皮を繰り返すことが求められている。

　大学を出ている、いないは問題にすることはないと述べたが、その一方でレベルの高い大学の卒業生ほど社会人になってからも総じて努力すると言われている。これを実証するデータは持ち合わせていないが、恐らく間違いのない事実かと思われる。そうしたことを考え合わせると、先に紹介した私の知っている範囲で最も能力が伸びた人材である中学卒のＱさんは、余程地頭がよく、卒業後の自己啓発にも並々ならぬものがあったのであろうと推測される。

　私の祖父は「努力できるということは、頭がよいことだ」とよく話していたが、この発言は的を射ていると言える。たとえば算数について知的基礎力の高い小学生と低い小学生がいるとすると、前者は1、2時間程度問題集に立ち向かうことに何の苦痛も感じもないが、後者にとっては到底耐えられるものではない。このことは、何事にしても問題に粘り強く立ち向かうには、当該テーマに関する一定レベル以上の知的基礎力を備えていることが前提であることを意味している。

小学校の時には小学生としての、大学時代には大学生としての知的基礎力を身に付けなければならないが、社会人になってからも当然各自の仕事に必要な知的基礎力の習得と向上に努めなければならない。コンサルタントも質の高い仕事をするには必要な直接的知識・技能はもちろん、間接的知識・技能、さらには一般的教養まで身に付けることが求められる他に、世の中の変化に応じてそれらのリニューアルの必要性が生じるから、知的基礎力の向上は生涯のテーマであることがよく分かる。

（3）対人関係力

　対人関係力、言葉を変えるとコミュニケーション力は日常生活を送るうえで、あるいは仕事をするに際に、現実に計り知れない程大きな役割を果たす。しかし、小・中・高校生の時代に対人関係力について教わった記憶は何もない。この面の能力向上は、社会人になるまではもっぱら家庭、友達、地域社会等から学ぶことのウエイトが圧倒的に高かった。大学に入って初めてヒューマンリレーションズなどという用語のあることを知った。ただし、これとて概念の学習が中心であり、そのレベルアップを図るためのトレーニングなどは皆無であった。

　学校教育において知的基礎力と対人関係力の向上を図るために割くエネルギー量には、月とスッポンほど差があることは明らかである。かてて加えて少子化の進展、共働き世帯の増加、地域社会における人間関係の希薄化等により、子供たちが対人関係力を高めていく場がめっきり減ってきていることは否定できない。企業が新入社員募集の際に求める一番の能力がコミュニケーション力であることは、そうした社会・生活環境面の大きな変化と切り離して考えることはできない。

　問題は対人関係力の本質は何かであるが、私は相手が何を考え感じているかを推し量る能力だと思う。一言で表すと共感性ということになろうか。人に対する関心が弱いと、相手の胸中を推量する芸当など到底できるものではない。ただ他の能力の場合もそうであるが、対人関係力も先天的に優れたものを備えている人もいれば、後天的に、つまり学習によって身に付けることが必要な人がいるなどの別れがあることは確かである。

　たまたま私は40名前後の複数グループの世話役、具体的には事務局を長年務めているが、対人関係力の面では随分と勉強になる。この経験を通じても、コミュニケーション力が優れているかどうかは、相手の考え思っていることをどの程度感じ取ることができるかどうかがポイントだと確信している。したがって、対人関係力を向上させたいということであれば、何しろ相手に関心を持つことがイロハのイであり出発点と言える。

　たとえば、コンサルタントはプロジェクトチームのメンバーとの協同作業や研修業務の講師に携わることが仕事であるから、対人関係力は必然的に求められることになる。コンサルタントとしてよい仕事をするには、プロジェクトチームのメンバーと良好な関係を築き上げることが欠かせないので、対人関係に無頓着でいることは到底許されない。そうした長年の仕事上の習慣と経験が、何かの世話役をするような際にはプラスに働くように感じている。

　問題はどうすれば対人関係の円滑化を図ることができるであるが、まずは相手に関心を持つことと同時に共通の土俵を築くことが欠かせない。そのためには挨拶をする、相手の言葉に耳を傾ける、信義を守る、世話になったら礼を言うなど平凡なことを積み重ねていくことが大きな意味を持っている。こうした面でも、いわゆる「凡事徹底」を図ることが大切であり、その積み重ねによって対人関係力が伸びていくことになる。ただ、馬が合うとか合わないなど相性の問題もあり、誰とでも良好な人間関係を築くことは至難の技と言わなければならない。

（4）価値創造力

　昔から創造性は、既存の知識の新しい組み合わせであると言われている。現実に無から有を生じさせることはできないので、創造性を発揮するにはできるだけ豊富な知識や情報を有していることが望ましい。同様に価値創造力を高めるには、その基盤となる知的基礎力を向上させておくことが欠くことのできない要件となる。現実に「知らないことはできない」と言うが、まさに「無い袖は振れない」と同じく物事の急所を突いている。

　絵画や彫刻の世界では、対象であるモデルとそっくりに描くのが習作であり、その内面まで描くことができて初めて創作であると言われている。ビジネス関係の仕事に置き換えると、マニュアル通り忠実に仕事をするのが習作の段階であり、マニュアルを超えたプラスアルファの仕事ができる段階に突入すれば創作の段階に入ったと言ってよい。専門的職業に従事する人材は、マニュアル通り忠実に仕事をするだけでは決して高い評価を得ることはできない。

　よく、形式知だとか暗黙知だとかいう表現が用いられる。ちなみに前者はマニュアル化が可能な知識であり、後者はマニュアル化することが難しい主観的知識だと言われている。そのため、形式知は学習することによって身に付けることができるが、暗黙知は単なる学習によっては習得が難しいとされている。暗黙知は特定テーマについて長い年月にわたり問題意識を持ち続け、その解決についてもがき苦しみながら試行錯誤を繰り返す過程を経て、ようよう到達できる境地だからである。

　すでに触れたように、専門的職業に従事する人材はそれぞれの専門分野で形式知は言うに及ばず、ある種の暗黙知も然るべく身に付けることが望ましい。問題はどうすれば暗黙知が身に付くかであるが、当該テーマに繰り返し取り組みながら長い期間にわたり問題意識を持ち続け、とことん考え貫く姿勢が欠かせない。スリープ ウイズ　プロブレムという表現があるが、通り一遍のことでは暗黙知など到底身に付くものではない。

　いわゆる閃きは、あることに対する精神的緊張を一定期間以上持続しなければ決して生じることはない。ふとした偶然をきっかけに何かをつかみ取ることのできる力をセレンディピティというが、これも関心事についての深い問題意識を相当期間持続してきたという背景なしに生じることは決してない。私は何か問題・課題について5年、10年、さらには20年と懸命に考え続ければ、たとえぼんやりした頭でも多少気の付くことはあると、自分の体験を通じて確信している。

　「好きこそ物の上手なれ」というが、いやいや仕事をしているような状態では、到底価値創造力の向上を図ることはできない。知識を知恵に変えるためにも価値創造力の働きが欠かせない。「これを知る者はこれを好むものに如かず。これを好むものはこれを楽しむものに如かず」と言うが、私などはコンサルティング業務を好む段階までは何とか行ったかと思うが、楽しむ段階にまで到達したかどうかは、残念ながら甚だ怪しいものである。

（5）意欲完遂力

　近年、経済学の分野などでＩＱに代表される認知能力だけでなく、やる気やストレス耐性といった非認知能力がパフォーマンスに大きな影響を与えるという研究が進んでいるという。わざわざ経済学など持ち出さなくても、本人の能力とやる気がうまくかみ合ったとき一番成果が上がるのは既定の事実であるから、認知能力と非認知能力の両者がパフォーマンスに影響を与えるのはごく自然なことであり、別段の不思議はない。

　これまで研修会などで成果は能力とやる気の掛け算によって決まる、という考え方が適正かどうかを夥しい数の参加者に確認してきたが、これを否定する人に出会ったことは一度もない。そのため私は、能力×やる気の能力だけの部分を狭義の能力、能力とやる気を含む全体が広義の能力であると主張してきた。当然、能力を把握・評価する場合には広義のそれを対象にすべきだという帰結になる。　

　そのため各企業の人事制度設計に際しては知識・技能、理解・判断力、企画・立案力、折衝・調整力、指導・統率力に加えて意欲・完遂力を社員に求める職務遂行能力要件の柱の一つに位置付けることを推奨し、お邪魔した各社に受け容れられてきた。考えてみると、これからの人材に求められる知的基礎力、対人関係力、価値創造力、意欲完遂力の内、私などは意欲完遂力を武器に何とか凌いできたような気がする。

　問題はどうすれば意欲完遂力が身に付くかであるが、どんな小さなことであっても最後までやり遂げる習慣を身に付けることである。会社などでも、彼がやり始めたからには間違いなくやり遂げるに違いないと目されている人と、その内に投げ出すことになるさと疑いの目で見られている人の別れがある。「習慣は第二の天性なり」と言うが、取り組み始めたことは必ずやり遂げるという習慣を身に付けることができるかどうかは、実は計り知れない程大きな意味を持っている。

　成功哲学の提唱者であるナポレオン・ヒルは、あらゆる分野における指導者や成功者となった人の成功の度合は、常にその努力に比例していると指摘している。また、元プロ野球の桑田真澄投手もかつて「僕に人より勝っている生まれついての資質があるとすると、それは努力する才能ですかね」となかなか憎いことを語っている。やはり何かを成し遂げるには、努力とか粘着力、さらには執念いう形となって現れる意欲完遂力が欠かせない。

　大事なことは何かの目標に向かって懸命に取り組んでいる過程で、知的基礎力、価値創造力、さらには対人関係力の何がしかの向上も同時並行的に図れることである。このように見てくると知的基礎力、対人関係力、価値創造力、意欲完遂力はそれぞれ関連のあることがよく分かる。これら諸能力の向上を図るには、できるだけ高いパフォーマンスの実現を目指して各々の目標・課題に本気で取り組むことが本道である。

　コンサルティングに従事する際の基本的な姿勢として、ファクトファインディングに徹することの重要性は、日本生産性本部経営コンサルタント指導者養成講座時代に徹底的に叩き込まれたことは何度か述べた。確かに診断結果の報告会などで、当社に関する実態・事実関係はこうだ、ここが問題だ、したがってこのように改善すべきだと勧告する方が、経営のあるべき姿に照らしてここがおかしいからこう改めるべきだ，などと言うよりはよほど説得力がある。

　実は、このファクトファインディングに関して私は幼小期に都会暮らしでは到底叶うことのない得難い体験をしている。この体験がコンサルタントとしての私の生涯を支える精神的支柱の一つになったことは間違いない。話のポイントは、昔も昔のその昔わが家で飼っていた15羽前後の鶏がその日に産んだ卵を夕方母親がザルに入れて家に持って帰ってきた時、私はどの鶏が産卵しどの鶏が卵を産まなかったかを正確に判別できるようになったということである。

　話を分かりやすくするために、若干の状況説明をする。第1は、鶏はいま時の養鶏場のように1羽1羽ケージに入れて飼っているのではなく、鶏舎で放し飼いの状態になっていること。第2は、鶏舎内に産卵用のもみ殻の入った木箱がいくつか置かれていることである。当然この木箱に朝から15羽前後の鶏が順次卵を産み落としていくことになる。そしてある時期から、夕方母親がザルで持ち帰った12個前後の卵さえ見れば、私はその日に産卵した鶏と休んだ鶏を間違いなく判別できるようになった。

　まだ話が分かり難いと思われる。まず一つはザルに入った卵を見て産卵した鶏とそうでない鶏を判別するには、飼っている鶏すべての顔と姿が頭に入っていなければならない。いわゆる個体識別のできていることが暗黙の前提条件の一つである。人と同じように、鶏の顔も姿も1羽ごとに異なっており、ある程度の期間観察を続けると簡単に識別できるようになる。頭の柔らかい幼少期の子供にとっては、それほど難しいことではない。

　では、卵だけ見てその日産卵した鶏とそうでない鶏がなぜ分かったのであろうか。それは日がな一日鶏舎の前に陣取り長い期間にわたって観察した結果、あることに気付いたことによる。この観察期間が3カ月であったのか6カ月であったのか、もっと長い期間を要したかについての記憶は定かでないが、鶏が卵を産む度に鶏舎に入り、この卵はあの鶏が産んだという確認を何カ月間かにわたり繰り返しているうちに、ウン？！…と突然閃いたものがあった。

　どうやら鶏ごとに産む卵の形が決まっているのではないか、ということに気が付いた。そこに思いが至ると、後はよくよく事実を確かめるだけのことである。暇に飽かせて事実確認を繰り返した結果、1羽の鶏の産む卵は日によって大きさには多少違いがあっても形は同じ、つまり相似形であることが分かってきた。どの鶏の卵も当然のことながら卵型であるが、よくよく観察をすると卵型ながらに丸めのもの、四角っぽいもの、三角っぽいものなど個体ごとに微妙な差のあることが分かってきた。

このように個々の鶏の産む卵の形が頭に入ってしまえば、夕方母親が持ち帰ったザルの卵を見るだけで、その日の鶏ごとの産卵状況が分かるという寸法である。長期的観察の結果１羽の鶏が産む卵の形は同じである、別の表現をすると卵の形は個体ごとに微妙に異なる、という仮説を確認することでき私にとっては法則となったのである。

　また、この何カ月間にわたる観察の過程で餌をついばむ順番、いわゆるペッキングオーダーがどのようにして決まるか等も分かったという思い出もある。私のような凡庸な人間にも、幼小期にはこのような感性の柔らかさがあったということである。よくよく観察すれば普段見えていないことが見えてくる、という体験を幼少期にすることができたことは、後年コンサルタントとしてファクトファインディングに臨む際の極めて心強い支えになった。

（2）学生時代の部活動　

　経営コンサルタントになって間もない頃、コンサルタントに求められる３要件は体力・気力・努力だという話を聞いた。能力が入っていないのが面白いと思ったが、今はこのことについて次のように理解している。仕事をする上で必要不可欠な3要件は体力・気力・努力ではなく、体力・気力・知力である。そして努力は体力・気力をベースに知力を発動させるための媒介役として欠かせない役割を果たしていると。

　具体的には、組織ではメンバー個々の体力・気力・知力に応じた業務目標を設定するのが常であるが、目標を設定することによって初めて体力・気力・知力を総動員するための取り組み、つまり努力が始まることになる。このように努力は何かを成し遂げたいと思う時に初めて発動されるものであり、同時に体力・気力・知力の総和に比例する性格を併せ持っている。平たく言うと、体力・気力・知力の状態がよいほど努力の質量もそれに比例する形でパワーアップする。

　この体力・気力・知力のうち体力と気力を鍛え上げる意味で、学生時代に打ち込んだ剣道は大いにプラスになった。また初段、2段、3段、さらには4段になるという目標に向かってチャレンジし続けたため、期せずして努力する習慣が身に付いたことも大きな財産となった。ちなみに、仕事に必要な3大要件のうち体力は１階部分、気力は２階部分、知力は３階部分であると私は理解している。

　体力が鍛えられたというという意味では、反射的に思い起こすのが1回生の時の夏期合宿である。当時剣道の盛んであった岡山県津山市で合宿したが、事故は合宿初日午前の稽古中に起こった。猛暑の中で上級生相手に掛かり稽古をしている最中に悪寒が走るようになり、遂には身体の震えが止まらなくなってしまった。そのため暫く風通しのよい木陰に放り出されたが、暫く休んでいる内に体調が回復するという忘れがたい体験をした。

　幸い午後から稽古に復帰できたが、それ以来どのような激しい練習をしても、再び同じ症状に見舞われることは無くなった。体力の限界が拡がったということに他ならない。当時は土用稽古の後などに、大ジョッキでビールを一気に飲み干すことがごく自然にできたことが、懐かしい思い出である。その後半世紀以上経ったが、残念ながらあれほど美味いビールはついぞ口にしたことがない。このように体力だけではなく気力、知力も同様に自らの限界を拡げる上で、ある種の極限状態を経験することの意味は計り知れない程大きなものがあると言ってよい。

　次になにくそ、負けるものかという気力であるが、これも4年間の部活を通じて結構鍛えられた。上級生もいろいろで稽古を付けるのが上手な人もいれば、下手な人もいる。上手だとどんなに打ち据えられても不思議に腹が立つことはない。しかし下手だと、次第に感情が波立ってくるのである。私の場合はある上級生と稽古すると、必ずといってよいほど相手の喉元を攻撃する突きの応酬となった。この他、外部の道場を訪ねると激しい稽古を付ける師範もいて間違いなく気力の鍛錬にもなった。

　このようにして仕事に必要な1階部分の体力、2階部分の気力を学生時代の部活動でかなり鍛えることが出来たのは幸いであった。体育会系の学生が就職などの際に優遇される例があるのは、決して故のないことではないと私は理解している。３階部分の知力は仕事に就いてから必要なことを身に付ければよいからである。ただし分数ができない、やさしい漢字も読めないような状態では、いかに体育会系といえども論外である。

（３）図解法の習得と活用

　私のコンサルティング活動を生涯にわたって支え続け，多大の貢献をしてくれたものに図解法がある。図解法には日本生産性本部経営コンサルタント指導者養成講座時代に出合う機会があり、その後第一線を退くまでの何十年もの間コンスタントに活用してきた。その間に図解した数は、大小精粗すべて合わせると間違いなく10000種類には達しているであろう。コンサルタントの中でも最も図解法を活用した一人だと自認している。

　業務の遂行に必要な要件の３階部分である知力には多種多様なものが要求されるが、図解法は経営コンサルタントにとっては習得が不可欠の知力の一つであると言ってよい。図解の最大のメリットは、説明を受ける側にとって分かりやすいことである。説明する側にとっても図解の方がベタ一面の文章より、よほど説明がしやすいという利点がある。パワーポイントが盛んに用いられるのはそのためである。優れた図解には、まさに一目瞭然の説得力がある。

　問題は何を図解するかであるが、コンサルタントであれば図解法で整理することが望ましいことの一つに、インタビュー結果のまとめがある。たとえば人事制度の本格的なコンサルティングに入る前に、私は経営全般の概況と人事制度の概要を把握するための予備診断を実施するのが通例であった。そうした際には経営者、管理者、社員、労組幹部等２０名程度のメンバーにインタビューすることになる。

　こうしたインタビューの結果をまとめるには、図解法を用いることが望ましい。提起された諸々の意見を単に羅列するだけでは芸がなく、コンサルタントの仕事としては物足りない。やはり当該企業を取りまく外部環境の動向、企業内部の問題点、今後の事業展開の基本的方向等を踏まえながら、人材マネジメントに関し何をどういう考え方で改革することが必要かに関する青写真をフローチャートによって明快に示すことが望ましい。ポイントを突いた図解さえできれば、筋の通った報告書を作成することなど造作もない。

　問題は、どのようにすれば図解ができるようになるかである。泳げるようになりたいと思ったのでプールに行ってバシャバシャやっていたら、いつの間にか泳げるようになっていた、というのと同じでよい。スキルは理屈をこねている暇があるなら、練習に次ぐ練習を重ね習熟する以外にうまい方法はない。なお、図解にはいわゆる正解はないが、図の内容を見て深く頷く人が多ければ多いほど出来映えがよいと言って差し支えない。

　なお、私の著した実務書にはこれでもかというほど多くの図解が出てくるが、このエッセイでは図解を一切用いないでまとめることにチャレンジしている。人事制度設計や管理職研修に関する私のテキストは、図表ばかりで文章は定義の部分のみというスタイルが多いが、それでよいと確信している。文章だけのテキストは受講者には分かり難いし、コンサルタント本人も説明に難儀するからである。

（４）クライアントの支え

　５０年にも及ぶコンサルティング活動を続けることができた最大の要因は、何といってもクライアントの支えがあったことに尽きる。コンサルティング業務、研修業務のいずれにおいても長い年月にわたって繰り返しお邪魔するケース、いわゆるリピートオーダーをいただくことが多かった。また、これらクライアントからの関連企業等におけるコンサルティングや研修業務の依頼を受けることも珍しくなかった。

　とは言っても、初めから知り合いのクライアントがあるわけではない。コンサルタントとして経験の浅い頃は、初めてお邪魔する企業ばかりである。そうした条件下でクライアントかの信頼を得るには、よい仕事をする以外にうまい方法などない。たとえば、企業の新任管理職研修にＡ、Ｂ2名のコンサルタントがお邪魔したとすると、次年度に講師はＡさん一人で結構ですからなどといったことが実際に起こり得る。油断も隙もあったものではないのである。

　いったん仕事でお邪魔をした以上は、コンサルティングであろうが、研修であろうが最低でも合格水準の評価を勝ち取らなければならない。そうでないとリピートオーダーなど期待できないからである。そのため私が自分自身に課したことは、まずは自分自身が得心

のいく仕事をすることであった。自分自身で納得のいかないような仕事が人様に満足して貰えるわけがないからである。ここ一番という勝負所では、当然のことながら準備段階から渾身の力でことに当たった。

　真摯な姿勢で一定の期間企業のメンバーと共通の目標に向かって協同作業を続けていると、自ずと相互の間に人間関係、信頼関係が醸成されてくることになる。ちなみに私は人事制度設計の討議の最中に、それは当社にとって「収まりがよい」とか「馴染まない」という表現をよく用いたが、プロジェクトのメンバーがそうした表現を討議中に用い始めると、協同作業も順調に進み始めたかと判断すると同時に安堵したものである。

　コンサルタントにとって経験を積み重ね専門分野での著作が増えることは、クライアントの信頼を獲得する上でマイナスになることは何もない。しかし、どんなにベテランになろうとも当該クライアントのためにベストを尽くすことが、基本中の基本であることをいささかも忘れてはならない。いくら力量があっても、熱意がなければ人を動かすことなど到底できないからである。

それやこれやの事情により、長い年月にわたってコンサルタントとして仕事をしてきた割にはお邪魔した企業の数は、コンサルティングと研修の両方を合わせても高々120～130社程度に留まっている。しかし、その分忘れることのできないコンサルティングや研修が結構あり、悔いはまったくない。こうした企業の関係者と何年振り、何十年ぶりに再会し、四方山話をすることが第一線を退いてからの私の無上の楽しみになっている。

　コンサルタントとして関わりのあった忘れることのできない幾多の人材について述べてきた。その一環として自分の両親のことに触れるのはどうかと思うが、敢えて取り上げることにしたい。というのは、両親が繰り返していたあまり褒めることのできない行動が生涯にわたって私の戒めとなり、結果的に仕事の面でも、私生活の面でもプラスに作用した点が多かったと思われるからである。両親は反面教師として大きな役割を果たしてくれたことは確かである。

　このように述べると、私の両親はよほど問題を抱えた人物であるかのような印象を与えるかも知れない。しかし、両親は裏も表もない曲がったことが嫌いな実直な人柄であったし、私もその点に関しては今も深く敬愛する気持ちに変わりはない。現実に周りの人からの両親に対する信頼は厚いものがあった。しかし、一方で個性が強く問題行動の多かった両親のもとで育ったため反面教師として多くのことを学ぶことができた、と今もいろんな思いが胸に去来する。

　両親とも意見をはっきり言う方で、その上外面がよく内面がよくないタイプだったので、両者の主張がぶつかり合い夫婦喧嘩の絶える暇はなかった。少し極端な言い方をすると、私の中学・高校時代は夫婦喧嘩の仲裁役といった趣さえあった。激しい時には父親が刃物を持ち出すような一幕さえあった。行司役の私がいると、両親とも息子の仲裁を当てにしている風すら見受けられた。何ともお粗末極まりない話である。

　私はそうした苦々しい体験を積み重ねてきたので、結婚してから子供の前で夫婦喧嘩をすることは極力控えた。これが身を挺してこれでもかという程両親が教えてくれた貴重な教訓の一つである。一般的に夫が配偶者のことをいう場合に妻、家内、女房、嫁、ワイフ、カミさん、果ては山の神などの表現を用いることが多い。しかし、私の場合はこの何れでもなく連れ合いという言い方をする場合が殆どである。もちろん妻が夫のことを連れ合いと言うこともできる。

　一方、妻が配偶者のことを指す呼称としては夫、主人、宅、旦那、亭主、お父さん、さらにはダンツクなどの表現も用いられる。この他、私が直接耳にした呼称にはハイカラなダーリンなどもある。芥川賞作家の川上未映子氏は、女性が配偶者のことを主人と表現するのを聞くと気が滅入るという。夫婦は対等である筈なのに従属しているという関係性を感じてしまうのがその理由だという。確かに主人に対応する概念には昔から召使があるため、そうした関係を連想させてしまうのであろう。

年がら年中両親のいさかいを見て育った関係で、私は無意識のうちに夫婦はパートナーであることが望ましい、という考え方をするようになったのかも知れない。ちなみに連れ合いは、第三者に私のことを言う場合、主人ではなく夫という言い方をしているようである。夫婦はパートナーという考え方に立てば夫は妻、妻は夫と呼ぶのが最もバランスのよいパターンと言えそうである。

（２）父親の背を見ながら思ったこと、感じたこと

　「子は親の背中を見て育つ」という。四六時中一緒に暮らしているのであるから、良きにつけ、悪しきにつけ子供が親の影響を受けるのは至極当然のことである。私の生家は兼業農家であったが、父親は私の小・中・高校時代に農業の傍らさまざまな職業を転々とした。農業協同組合、無尽会社、司法書士事務所、中小企業での勤務、さらに新聞販売店、不動産取引業等々間違いなく10種類を超える仕事に就いている。ちなみに、父親の学歴は高等尋常小学校卒である。

　その背中を見ながら育ったわけであるが、いつの頃からか私はあれでは駄目だと思うようになっていった。いろんな会社や仕事を転々とするのではなく、一つの会社に長く務めるか一つの職業に長く携わる方がよいのではないか、との問題意識を次第に育むようになっていった。これが、父親が身を挺して教えてくれた貴重な教訓の一つである。50年間コンサルティング業務一筋できたことと決して無関係ではないと思っている。

　このほか、囲碁や将棋をしているときに父親はしばしば待ったをする悪い癖があった。小中学生の頃の私はそれを見て実にみっともないと感じた。私が意地でも待ったをしなくなったのはその反動である。大晦日に賭け碁に凝って返ってこない父親を、真夜中に一里（約4キロ）も歩いて母親と連れ戻しに行ったなどというほろ苦い思い出もある。酔いつぶれ人に担がれて返ってくることも珍しくはなかった。

　このような話を連ねると、どうしようもない駄目親父という印象を与えるかも知れないが、集落の区長や村会議員を長きにわたって務め地域社会に貢献した事実も一方にはある。何とかかんとか私が大学まで進学できたのは、父親がなりふり構わず働いてくれたお陰であり、今も深い感謝の念を抱き続けている。また村会議員の選挙の時などは、喧嘩相手である当の母親がミカン箱の上に立ち、声をからして父親の応援演説などしていた姿なども懐かしく思いだす。

私が人と会って話をすることがあまり苦にならないのは、父親を訪ねて家に出入りする大人と話をする機会が多かったことも影響しているように思う。コミュニケーションには「習うより慣れろ」の側面が間違いなくあり、そうした家庭環境で育ったせいで小中学校の頃から集落の大人と話をする機会が結構多かった。現に小学校の高学年にもなると、話を引っ張っているのは子供である自分の方ではないかと気付くことさえ再三あった。

（3）母親の背を見ながら思ったこと、感じたこと

　母親もまた自分の考え方を持ち、強く自己主張するタイプであった。母親からも大きな影響を受けたことは言うまでもないが、生涯私の頭にこびりついて離れず戒めとなっていることがある。それは「人の悪口を言わぬだけでも功徳になる」という言葉である。これも母親が身をもって繰り返し教えてくれた貴重な教訓の一つである。その後の人生でどの程度実践できたかは甚だ疑問であるが、この言葉が常に頭の片隅から離れなかっただけでもそれなりの意味があったように思う。

　具体的には、こういうことである。母親は隣のおばさんと折り合いが悪く、中学生である私の前で口を極めて悪口を言うことが多かった。その当時はカレンダーならぬ日めくりが、戒めとなる言葉とセットになって各家庭の壁に掛かっていることが多かった。その言葉、いわゆる箴言の一つに「人の悪口を言わぬだけでも功徳になる」があったが、母親が隣のおばさんの悪口を言う度に黙って私はその戒めの言葉を指さした時期があった。

　そうしたことが何回、何十回繰り返されたのか、そのことによって母親の悪口が改まったかどうかについては残念ながら記憶が定かでない。しかし、その戒めの言葉は、どういう訳が私の頭にこびりついてしまった。実際問題、人の悪口を言わないようにすることは難しいことであるが、私は文句がある場合にはできるだけ当の本人に向かって直接言うように努めてきた。人の悪口を言いたくなると、今でもこの言葉が反射的に頭に浮かぶのは有り難いことだと思っている。

　また、嘘のようで本当の話に次のような事実もある。小学校４年生の時に授業参観会があり、私は国語の授業中に先生から教科書を読むよう指名された。私の音読がもたついた時、母親は下を向いてオロオロするどころか、教室の後方から私に「しっかり読みなはれ!」と声を励まして叱りつけてきた。このように恐ろしく気の強い一面もあったので、夫婦喧嘩が絶えなかったのも無理はない、と今は得心している。

　このようにはっきり物を言い過ぎるため、一部の人とはまったく反りが合わなかった。その一方で婦人会や近所の世話を親身になってするなどしたので、他方では多くの人から頼りにされてもいた。母親は96歳で他界したが田舎暮らしであるにも関わらず、80歳を過ぎてから英会話に挑戦するなど進取の気性に富んだ一面のあったことも確かである。そうした気質のＤＮＡをいくらかでも受け継いでいること願うのみである。

　以上紹介したように、私は両親をクールな目で見ていた面のあったことは否定の仕様もない。両親からすると可愛げのない息子であったかも知れない。ただ、あることによって救われたという思いが今もしている。それは両親の葬儀の際に私が喪主としてお通夜と告別式で挨拶するわけであるが、父親の折も母親の際も葬儀の後で親戚の年寄りから、自分の葬式の時にも息子にああいう挨拶をしてほしいものだ、と言う声が聞こえてきたことである。両親の美点も一方ではしっかり見ていたということであろうか。

　コンサルタントは現状の把握をするために、まず初めに関係者にインタビューするのが通例となっている。すでに述べたように、同一テーマに関して10人ものメンバーに話を聴くと何が問題なのか、その原因は何か、どうすればよいかが概略見えてくる。そのため、コンサルタントにとってインタビューは必要不可欠の調査手法だといえる。インタビューに応じてくれるのは会社より指名されたメンバーであるので、話がスムーズに進むのが通例である。

　インタビューは個室を用意してもらい1対1で行うのであるが、私の場合は話を聴く人の下座・右側に座ってやり取りするのを基本的なスタイルとした。情報を提供する側が主役、情報の提供を受けるコンサルタントは脇役という考え方による。またこのスタイルの方がメモを取る手が遠くなるので、話し手がその内容をあまり気にしなくてよいという事情もある。しかし、労働組合などは複数メンバーでのインタビューを希望するケースが多いので、それはそれで対応してきた。

　インタビューが終わった後に、思わぬことまでしゃべらされてしまったという感想を述べる人が多いという話は、各社の事務局よりよく聞いたが、嘘・偽りのない話を聴くことが出来たケースが殆どであると理解している。中にはけんもほろろの人、迎合する人、逆らう人もいないではないが、よほど例外的な存在だと言ってよい。

　しかし、約50年の経験の中でまったく手に負えなかった人物が2人いた。1人はある卸売業の経理担当の若手女性社員であったが、「なぜ私がその質問に答えなければならないのですか」、「私はその質問には関心がありません」等々まるで取り付く島もなかった。コンサルタントとしてはあの手この手で説得に掛かったが、からっきし歯が立たなかった。結局数分で「これではインタビューになりませんから、お仕舞いにすることにしましょう」と尻尾を巻くことにした。もう一人は別の企業のＣＥＯであるが、こちらは後で述べることにする。

　インタビューに関しては、すでに紹介した新入社員時代の３カ月間の同一企業毎日訪問によって否応なく覚えさせられた世間話をしながら、徐々に本論に入っていくコツ・呼吸的なものが大いに役立った。スポーツに例を取ると、世間話は準備運動やウォーミングアップに当たるといえる。「無駄の効用」というが，私は世間話という無駄には絶大な効用があると信じている。

（２）研修会等での質問や問題行動あれこれ

　コンサルティングのかたわら管理職研修等の階層別研修、人事・賃金制度設計の実務研修、さらには講演会等様々な形の研修業務にも取り組んできた。その中で圧倒的に件数が多いのは、私の場合は何と言っても人事考課者訓練を中心とする管理職研修である。それだけに思い出も多いが、この研修の経験から人事考課は今後も間違いなく「常に古くて新しい問題」であり続けると確信している。

　その理由は、いくら人事考課に関する基準や仕組みを整備しても管理者の部下に対する関心度、観察眼、評価力には驚くべき格差があることによる。そのため、今後も環境の変化に応じて考課の基準や仕組みの見直しが必要なことは勿論、考課者訓練も粘り強く続けて行くことが欠かせない。この考課者訓練に対して一部の管理職からよく出る意見が、人事考課をすることは人権侵害に該当しないかという質問である。

　これに対して私は、人事考課は職能考課と業績考課によって構成されている。職能考課も業績考課も社員に求められている職務遂行能力や仕事の結果とプロセスに関する基準に照らして各社員がどのような状態にあるかを確認したうえで、必要な助言・指導を行うことに目的がある。また社員の自分のことを適正に認めて欲しい、という承認の欲求にも応えなければならない。組織としては当然取り組まなければならない課題であり、人権侵害などにはまったく該当しないと回答するのが常であった。

　このように管理職を含む社員の場合には、人物や人間性の評価を真正面から実施することは通常はない。しかし、役員に登用する場合には真正面から人物評価をすることが望ましい、と私は考えている。その面で問題を抱えている人物は、役員として期待されている役割を果たしリーダーシップを発揮する上で、そのことが大きな阻害要因となるケースが多いからである。人物面で問題のある人は、後ろ姿で人を引っ張ることなど到底できるものではない。

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　また時としては見当はずれで筋違いの意見や質問が飛び出すケースもある。人事考課制度の設計に関する本を公刊した時、縁もゆかりもない企業から人事考課を中心とする管理職研修の依頼がありお引き受けした。当日会社側の挨拶が終わり、私が教壇に立った途端に参加者の1人が立ち上がり、「この忙しい時になぜオタクの研修を受けなければならないのか」という発言があった。

　私へのこの質問は明らかに筋違いであり、本来なら会社が応答するのが筋である。しかし、私はこのルール違反の挑発に体育会系の闘争心をいたく刺激されたので直に応答することにした。要は、会社より依頼を受けて今ここに立っている外部講師に対する質問・意見としては甚だ筋違いであり、明らかに礼も失している。それほどお忙しいのなら、今すぐ職場に戻り業務に専念していただいてもよいと返答した。

　後で聞いた話では、この管理者は一癖も二癖もある天下り組の問題児であるということであったが、結局ご本人も終日研修に参加するという結末に終わった。ただし、のっけに意見が出た際に何人かの同調者が万一出るような場合には、会社側がきちんと対応しなければならない。幸いにしてそうした事態には至らなかったのであるが、どうやらこの対応は私の勇み足であったような気がしている。

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　第一生命保険のサラリーマン川柳に「会議中　頷くやつほど　理解せず」という秀作がある。研修会の場でも確かによく頷く人とそうでない人がいる。講師の側からすると頷く人は共鳴して貰っていると思いたくなるが、現実は単なる癖のようなものだと割り切った方がよい。私の長年にわたる観察結果では、男性より女性の方に頷く人が多いように感じている。しかし、中には頷かないどころか1日中講師の方をまったく見ようともしない驚くべき参加者もいた。

　ある企業の関連会社役員研修でのことである。レクチャーの際終日研修室の一点を見詰め、講師の顔を見ようともしない参加者がいた。勿論笑うこともないし、とにかく動き・反応がないのである．こうした場合、通常であれば私は名前を呼んで話しかけるなどの対応をするが、この時はどういう訳かアラームが作動し直接働きかけることはしなかった。こういう例は後にも先にも経験したことがない。

　後で研修担当に確認してみたが、事情は把握できなかった。ただ、ご本人は普段は関連会社の社長としての役割を果たしていることは間違いないので、研修の際に何か特別の事情があったと思わざるを得ない。研修に対する不満、講師に対する反感等々様々な理由があり得るが、まことに不気味な参加者であり今もって当時の異様な光景を忘れることはない。

（３）コンサルタント嫌いの経営者あれこれ

　人事制度改革のコンサルティングや役員・上級管理職研修等に関する正規の打ち合わせに際して、私はＣＥＯである社長にも出席を求めるようにしてきた。少なくとも社員数が1,000名クラスまでの企業ではそうしてきたし、受け容れられもしてきた。そのような要請を敢えてするのは、コンサルタントとして当該企業の負託に応えるためには、最高経営責任者の基本的考え方や方針を理解しておくことが欠かせないからである。

　50年間の経験の中でそうした要請がまったく受け容れられなかった企業が実は1社ある。挨拶することすら叶わなかったこの企業のＣＥＯは、何しろコンサルタント嫌いで有名であった。この企業の人事制度改革のプロジェクトは金融機関の総合研究所からの依頼によるものであったが、研究所のコンサルタントと2人でお邪魔し仕事が始まってからも何度か社長にインタビューしたい旨申し出た。しかし、この申し出が受け容れられることは遂になかった。

　当然この企業では、予備診断の段階でコンサルティングは終了することになった。つまり人材マネジメントに関して当社にはこういう問題点・課題がある、当社の今後の事業展開の方向性や外部環境の動向を踏まえた場合、人材マネジメントはこのような考え方の下に具体的にこのように改革を進めるとよい、という内容の報告書を取りまとめ報告する予備診断の段階で区切りが付くことになった。

　結局、このＣＥＯとは世間話をすることもなかったことは勿論、真正面から顔を見る機会さえなかった。風評通り、コンサルタント嫌いだという点では徹底している経営者であることはよくよく理解できた。恐らく過去にコンサルタント嫌いになるような何かがあったのであろう、と憶測せざるを得ない。しかし、残念ながらそれ以外にはご本人に関するする事実関係は風聞以外には把握できなかったので、無責任なコメントは差し控えることにする。

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これ以外に強く印象に残っている例としては、社長面談は受け容れられたものの実際にご本人に会ってみて愕然とさせられたケースが1社ある。このＣＥＯは巨大企業からの転出組で系列上場企業のトップの座に就いていたが、業界でも名の通った経営者だといとう触れ込みであった。それだけに、インタビューの準備もしっかり行い万全を期してＣＥＯとの面談に臨んだ。ところが、である。

　普通は名刺交換したうえで世間話を暫く交わし、徐々に本論に入っていくという流れになる。ところが、当該ケースではまったく様子が違った。当然私は名刺を差し出し挨拶したが，ＣＥＯは名刺を取り出そうともせずソファに座った。私も間を置かずに着席しインタビューの趣旨を手短に説明した上で質問を始めた。しかし、このＣＥＯの応対たるや正にけんもほろろ、取りつく島もなかった。

たとえば、「業界では設備過剰問題が喧しいですね」と投げかけると「そうですか」、「経営計画についてお伺いしたい」尋ねると、何と「そんなものはありません」といった返事が返ってくる始末である。いくつか質問をしたが、同様に木で鼻を括ったような応答しか得られないのでインタビューは直ぐに打ち切った。どこの馬の骨だか分からないようなコンサルタントと自社の経営に関するやり取りをするのが不愉快だったのかも知れないが、あまりの傲岸不遜ぶりには心底驚いた。

実績ある経営者の中にもこういう人物がいるのかと認識を新たにした。この企業とは当然のことながら予備診断が終了するまでのご縁となった。なお、この企業では報告書はきちんと作成したが、私は専門家としての矜持にかけて報告会への出席は固く辞退した。実はこのプロジェクトはある専門機関が受注した案件であり、当該専門機関のコンサルタント2名と共に私がチーフとして臨んでいた。したがって、報告会は専門機関のコンサルタント2名で実施したということになる。

このようなことは50年間のコンサルタント経験の中で唯一無二の例である。しかし、当時の自分の対処法が不適切であったとは今でも思ってはいない。この他にもＣＥＯと意見が激しくぶつかり、抜き差しならない状態に陥った例が2、3社ある。そのうちの1社は典型的な同族企業であったが、「そこまで部外者に言われる覚えはない」ということで、契約解除となった苦い経験も1社ある。私自身は間違ったことを言った覚えはさらさらないが、こうした事態を招くまでの率直な物言いは、どうやら両親から受け継いだＤＮＡのしからしむる処らしい。

上で述べた傲岸不遜なＣＥＯに関しては実は後日譚もあるが、言わぬが花というものであろう。私は役員登用に際して人物評価が欠かせないという考え方をしているが、このＣＥＯの立ち居振る舞いを見てから益々その感を深くした。なお、役員に求められる人物像を構成するファクターには品性・倫理感、使命・責任感、チャレンジ精神、ストレス耐性、自信・信念、自己革新力等いろいろあるが、何といっても人望・信望が中核になる要件であると私は確信している。これらの諸要件をある知り合いは、一言で「人間力」と表現しているが、言い得て妙である。

（４）風変わりな思い出

　40歳代半ばの頃、賃金制度設計の公開セミナーがあり札幌へ出かけたことがあった。仕事が終わり千歳空港から羽田までの便に乗ったのであるが、東京地方が悪天候のため仙台空港で降ろされたことがあった。乗客はそれぞれなりに事情を抱えているため、空港のカウンターで東京までタクシーを出せと必死の形相でねじ込んでいる人もいれば、一方でジタバタしても仕方がないと覚悟を決めている様子の人もいるなど様々であった。　

　結局、乗客のほとんどは仙台空港からバス何台かで秋保温泉まで移動し分宿することになった。真っ暗闇の中での移動であったので道中の景色もへったくれもなかったが、バスは無事ある宿泊先に着いた。早速大広間で食事をしていたところへ支配人が現れ、幹事さんはいませんか、部屋割りをしたいのですがとの案内があった。しかし、急ごしらえの寄り合い所帯に幹事などいるわけがない。

　私は部屋の入口近くに座っていたのであるが、直ぐに幹事役が現れるような気配はなかったし、支配人もどう対処すればよいか困惑しているように見えた。いずれにしても落ち着く部屋が決まらないことには話にならないので、私は敢えて部屋割りの臨時幹事役を引き受けることにした。勿論皆さんの了解を得た上でのことであるが、どうやらこの頃には研修業務などを通じて何十人かの人に目配りをする習慣が身に付き始めていたようである。

　支配人との共同作業によって部屋割りを進めたが、具体的には夫婦・子供ずれ等家族グループ、高齢者・体調不良者等のグループ、女性グループ、その他雑魚寝ＯＫグループに分け、順次機械的に部屋割りをしていった。思わぬ不測事態の発生によって得難い体験をする機会に恵まれたが、いずれ折を見てゆっくり秋保温泉を訪ねる機会があればと思っている。

　Ｐさんは中堅製造業の専務であったが、優れた経営者、技術者であると同時に教養人でもあった。根っからの体育会系人間を自任する私とは正反対のタイプであったが、どういうわけか馬が合い長いながい付き合いになった。人事制度プロジェクトの下打ち合わせでお邪魔した際のＰさんとのやり取りが、今なお鮮明に記憶に残っている。1984年（昭和59年）当時のことであるから、随分昔の話である。

　打ち合わせはＰさんの他に社長、総務部長、人事課長が参加して行われ、プロジェクトをコンサルタントの提案する趣旨に従って推進することが確認された。その後の雑談で、ジョギングや水泳に一所懸命取り組んでいるという私の話が一段落した時、Ｐさんが即座に「ウチは体力ではなく、能力で勝負してほしいのです」とのたまうた。流石に、場に一瞬緊張が走ったような気がした。

　私は間髪を入れずにでもなく、間延びし過ぎることもないタイミングで「ない物ねだりをされると辛いですね」と応答した。すると、どういうわけか場がどっと沸き、この剣呑な問題提起は一件落着となった。恐らく、この頃にはすでに何冊かの著書を刊行していたこともプラスに作用したのであろう。それにしても、初対面の専門家に面と向かって能力で勝負してほしいなどと言う人には、その先にも後にも出会ったことがない。　

ただ今にして、Ｐさんは諸状況を総合的に判断したうえで敢えて上記の発言をしたのであろうと確信している。初対面の時からお互いに通底するものを本能的に感じ取っていたのかも知れない。私は音楽や絵画のことなどはからっきし不案内であるが、その後Ｐさんの蘊蓄を傾けた話を聞くのはかけがえのない楽しみのひと時となった。逆に私の経験した剣道の土用稽古など体育会系の話には、実に熱心に耳を傾けて貰った。

　Ｐさんは後年専門分野での研究成果をベースに博士号を取得したが、会社はその記念祝賀パーティーを大々的に催した。その祝賀会の際Ｐさんご本人とはまったく関わりのないことであるが、私は実に珍妙な光景の当事者の一人になってしまった。祝賀会参加者は得意先、仕入先等々いくつかのグループごとに席が設けられていたが、私には専門家グループの席が割り当てられていた。

　専門家グループは医師、弁護士、弁理士、公認会計士、税理士、コンサルタント等の面々であった。他のグループでは着席するや否や、それぞれ賑やかに名刺交換が始まった。ところが、専門家グループではまるで様子が異なり粛として動きがない。20代後半まで営業を担当していた私には実に異様な光景に思えたし、不自然極まりない状態でもあったので直ちに行動を起こした。

　具体的には、俗に「先生と言われる程の馬鹿でなし」という言葉があるが、このままでは本当にあの人達は馬鹿だということになるので、まず名刺交換をしましょうと働きかけた。当然場の空気の不自然さに皆さん気が付いていたので、きっかけさえつかめば空気が変わるのに時間はかからなかった。長年先生などと呼ばれていると妙なこだわりやプライドが先立って、自分から進んで人に挨拶することすら出来なくなっている人が少なくないことを痛感させられた。

　Ｐさんはその後工科系大学に教授として迎え入れられ、若い人たちの指導に情熱を注ぐ生活となった。大学人となった後もＰさんとの月１回のゴルフは、氏が74歳で他界するまで続いた。メンバーは私の連れ合いが加わり余人を交えず、3人で四方山話をしながら回るのが常であった。ある時期からこのゴルフ場のキャディーさん達の間で、このパーティーのやり取りを面白がる人が増えてきたという話を聞いた。

　例えばたまさか私がよいショットを放ったような時、Ｐさんはナイスショットでもグッドショットでもなくマーベラス（marvelous）と声を掛けた。恐らくキャディーさん達にとっては初めて聞く掛け声ではないかと思われる。そうした際、すかさず私がその昔アメリカのボクシングのミドル級チャンピオンにマービン・ハグラ―という強い選手がいたが、その異名がマーベラスだったなどとフォローした。

　このほか例えば「犬も歩けば棒に当たる」など、解釈の分かれている諺や言い伝え等についてもカートで移動中にキャディーさん含めてよく話し合った。そうしたやり取りの中で人によって随分イメージが違うと気付かされたのは、数人、数日等の「数」についてのイメージであった。私などは「数」とは５～６だという牢固たる思い込みがあるが、人によっては2～3から8～9まで広がっているのには驚いた。

　Ｐさんから教わったことは多々あるが、その一つにゆとりを持つことの大切さである。車のハンドルにも若干の遊びが欠かせないことと通じるものがある。目いっぱいの状態が続き過ぎるのを防ぐには、テンション＆リリースのリズムを日、週、月、年の単位ごとにうまくコントロールすることがポイントではないかと考えている。私の場合には適度の運動と酒、それに知り合いとの四方山話が何よりのリリースの源であった。

　なおＰさんと初めて出会ってから約10年後に、例のオウムによる凄惨な地下鉄サリン事件が勃発した。この日はたまたま同社に管理職研修でお邪魔していたが、Ｐさんの車で本社から工場へ移動中の往路では同事件のニュースを聞き、工場から最寄り駅までの復路ではマーラーの交響曲とかが流れていたことが記憶に残っている。早いもので、当時から四半世紀もの歳月が流れてしまったことになる。

（２）目を見張るような力を付けたＱさん

　コンサルタントになって10年程経った頃に担当した人事制度設計プロジェクトに参加したＱさんは、プロジェクトの期間中に力量を付けたという意味では間違いなく50年間の経験の中でナンバーワンである。プロジェクトに参画することは、それまでに経験したことのない仕事に外部の専門家を含めたメンバー何人かと一緒に取り組むことであるから、自己啓発の面でかなり刺激になることは間違いない。

　このプロジェクトチームの場合、メンバー10名のうちＱさんだけが中学校卒で残りは全員大学卒というメンバー構成であった。実は、Ｑさんは家庭の事情で進学が叶わず現場要員として採用されていた。入社後ある時期から労働組合運動に係わり、プロジェクト発足時には書記長に任じられていた。つまり、労働組合代表として人事制度設計のプロジェクトに参画したということである。

このプロジェクトは2年ばかり活動を行ったが、Ｑさんは最初の半年ほどは自ら求めて発言することはなかった。しかし半年を過ぎた辺りから少しずつ発言するようになり、プロジェクト活動が終盤に差し掛かる頃には、最も影響力のあるメンバーの一人になっていた。さらにプロジェクト活動終了後は、人事部に異動となり新制度の運用・定着・レベルアップに取り組むという場が与えられ大車輪の働きをした。

　今日でこそ大学進学率は50数パーセントに達しているが、私などの小中学校の同級生を例にとると、大学まで進んだのは96人中わずか4人のみである。1955年（昭和30年）代の山間部では決して珍しいことではなかった。Ｑさんはもう少し後の世代に属するが、経済的な理由で進学が叶わない例はまだそれほど珍しいことではなかった。Ｑさんは地頭がよく高い潜在可能性を秘めていたため、場が与えられたため才能が一気に開花したという極めて分かりやすい事例である。

　能ある鷹が爪を隠したままの状態で終わってしまうことのないよう、これという人材には組織として意図的にチャレンジングな仕事を提供することが欠かせない。Ｑさんの場合は労働組合活動、それに加えて人事制度設計プロジェクトへの参画、その後人事制度の運用責任者に任じられるという仕事の場に恵まれたことにより、持って生まれた才能を大きく開花させることになったと言ってよい。

（３）自己啓発の権化といえるＲさん

　Ｒさんは実は女性である。約50年間にわたるコンサルティングや研修講師の業務を通じて知り合いになり、意見交換や仕事を共にする機会のあった女性陣のなかで強く印象に残っている１人である。Ｒさんは1000名弱の中堅製造業の管理職として経理実務の中心的役割を長らく果たしてきたが、入社以来分からないことがあると何しろ現場に出向き、関係者に話を聴くことを長年繰り返したという。

　最初は伝票に記載されている原材料、機材、副資材等々が具体的にどのようなものかの現物確認から始まり、約20年間にわたって分からないことがあれば現場関係者に直接質す、という行動を倦まずに繰り返したという。その結果、購買・開発・製造・営業など各部門の実務と実態にも精通することになった。企業経営には現場・現実・現物を大事にすべしという考え方があるが、Ｒさんはまさにこの三現主義の忠実な実践者であったといえる。

　Ｒさんは書類上だけではなく、現場の実態もよく把握したうえで経理の実務を行っていたということに他ならない。Ｒさんが各部門に配置転換になった事実はないが、各部門に出向き疑問点について話を聴き意見交換することを長年繰り返すことによって、本来は配置転換によって身に付けるべきことまで独力で習得してしまった例である。ちなみにＲさんはその後関連会社の社長に抜擢され、さらに手腕を発揮する機会に恵まれている。

　各企業には、Ｒさんのように驚くほど高いポテンシャルを持った人材が潜在している。そうした人材は、間違いなく担当業務が必要とする以上の職務遂行能力を有している状態にあるので、その能力に相応しい「場」と「機会」を積極的に提供する必要がある。各企業のプロジェクトチームのメンバーが後々累進していくケースが多いのは、もともと力量のある人物が選抜されていることの他に、まったく別種の仕事にチャレンジすることで得られた刺激が力量アップに貢献している面もあると思われる。

ある女性タクシー・ドライバーが女性に深夜勤務させないのは男女同権に反する、との訴えを起こし世間の耳目を集めたのは確か1975年（昭和50年）頃のことである。それから10年経った1985年に「男女雇用機会均等法」が制定され、男女の別に基づく雇用条件の格差は着実に縮小する方向となった。その後同法は何度か改定され今日に至っているが、この男女格差の問題は50年前と比べると隔世の感がある。

　しかし、企業等における男女の管理職比率等を見ると、性による雇用条件格差の解消はそれほど簡単ではないことがよく分かる。現状よりもさらに女性の活躍する場が広がっていくことは望ましいが、男性と女性は根本的に異なる特性を有するため、何から何まで同一条件とすることには明らかに無理が伴う。そのあたりの折り合いをどう付けるかが今後も課題として長く残り続けることになるであろう。もし、通勤ラッシュ時に設けられている女性専用車両が今後も残り続けるなら、それは一から十まですべて男女同一条件とすることには無理が伴うことを示唆していると私は思う。

　なお余談になるが男女の違いという話になると、たちどころに頭に浮かぶことがある。それはタクシー・ドライバーにまつわる話である。約50年間にわたり仕事でタクシーを利用してきたが、道に不案内であるために遠回りしてしまったと気付いたとき、男性ドライバーはメーターを倒して料金の調整をする人が殆どである。しかし、女性ドライバーで同様の行動を取る人にはついぞ出会ったためしがない。この事実は我がまま運手は男性より概して女性に多いという風評を思い起こさせるものがある。

　各社の人事制度設計プロジェクトのリーダーとは、仕事が終わってからも交流が続くケースが多い。ゴルフであったり、会食であったり、ブラっと会社を訪ねたりたりすることも珍しくない。Ｌ社には考課者研修等を含めると6、7年はお邪魔したが、リーダーとは同い年で波長があったこともあり肝胆相照らす仲となった。そうした事情もあり、Ｌ社での人事制度設計は極めて順調に進んだ。

　ただし、Ｌ社ではウチはこういう理由で制度の内容はこうしたいという注文が結構ついた。こういうタイプの企業の方がコンサルタントにとっては刺激があり、結果的にいい仕事、表現を変えると当該企業にとって納まりのよい制度設計ができることになる。やはり、丁々発止の議論が交わされるプロジェクトチームの方がメンバーにとっては勿論のことコンサルタントにも刺激があり、納得のいくアウトプットにつながるケースが断然多い。

　Ｌ社のリーダーで特筆すべきことは他社と異なり、設計が完了した人事制度の文書によるまとめ、いわゆる手引き・マニュアルの執筆にチャレンジしたことである。具体的にはコンサルタントが手引きの目次の第1レベルの章と第2レベルの節までの案を作成し、リーダーが議事録に基づきながら中身の執筆をし、それをプロジェクトチーム全員で読み合わせをして仕上げるという極めて珍しい方法を取った。

　一般的には、コンサルタントが提示した手引きの見本を自社版にアレンジする方法を取ることが多いがＬ社は違った。なぜそのように他社と異なる方法を取ることができたかについては、特別の事情があった。実はリーダーには、かつて大手出版社の編集担当を務めていたという過去があった。私もその力量は承知していたので、他社とは異なるスタイルを敢えて取ることに何のためらいもなかった。いずれにしても、最後は文書によってまとまることが肝要である。

　なぜなら、たとえ1年間密度の濃い筋道の通った議論を積み重ねてきたとしても、議事録も残っていないような状態では、その内容はいずれ雲散霧消してしまうことになる。そのため物事は、最後は文書によってきちんとまとめをすることが欠かせない。しかし、企業によっては書くことが得手でないないリーダーも見受けられる。そうしたリーダーがメンバーの作成した手引きの案に筆を入れるようなことも時折見受けられる。

　そうした際リーダーの直しが適切でない場合は、私ははっきりとそれは改悪だと指摘することをためらわなかった。もちろんそうした厳しい指摘をしても、場が妙な雰囲気にならないことを読んだうえでのことである。このことは同時に、1年～1年半もの長きにわたって一緒に仕事を共にするのであるから、コンサルタンはプロジェクトのメンバーから相当程度の信頼感を獲得していなければならないことを意味している。

　また、Ｌ社のリーダーのことを語る場合にパソコンのことには触れざるを得ない。このリーダーは55歳時点ではパソコンの操作はまだ苦手といってよい状態であった。ところがある夏休み明けに訪問したところ、当時流行っていた山口百恵さんの歌をもじって「ひと夏の経験」によってパソコンの操作ができるようになったと言うのである。私もこの事実には大いに刺激を受けたが、数年後にパソコンの猛特訓をすることの切っ掛けともなった。

　60歳頃まではパソコンで原稿を書く日が来るのだろうかと思っていたが、画面を見ながら入力できるようになってからは、報告書や原稿の執筆は自然にパソコンに変わっていった。ただし当初は文章の作成が中心であり、たとえば上下左右が対称形のシンメトリックな図を描けるようになったのは70歳を過ぎた辺りからであった。古希にしてチャレンジ精神衰えずといったところか。

　最後にＬ社プロジェクトリーダーのことで記憶に鮮明に残っているのは、コンサルティング活動期間中に契約中断の申し入れがあったことである。企業業績の急激な悪化のためプロジェクト活動を暫く休止したいとの話があった。私は即座にこれを受け容れたが、コンサルタントになって20年目にして初めて経験することであった。結局、半年後にプロジェクト活動は再開されたが、こうした不測事態の発生が両者の信頼関係をより強固なものにした。

（２）Ｍ社のプロジェクトリーダー

　Ｍ社には人事制度の設計ではなく、ある特別の意味を持つプロジェクトを支援するためお邪魔したが、同社プロジェクトリーダーの自己の能力と個性を存分に活かした仕事ぶりは印象に残った。何事も最初が肝心というがＭ社のリーダーで忘れることができないのは、プロジェクト活動初日の定刻に姿を見せなかったメンバーに即刻電話で「君はこのプロジェクトを何だと思っているのか!」と一喝したことである。

　確かに当該プロジェクトは業界内では先行事例のないユニークなものであり、多くの部門から精鋭が参加していた。それだけにリーダーとしては予めプロジェクトのねらい、進め方、各メンバーの役割等を十分説明し満を持して臨んだ初回の会合であった。恐らくリーダーとしては、定刻に全員が揃うと確信していたのであろう。にもかかわらず遅刻者が出たため電話での一喝となった。

　その場にいた全員がこの電話を聞いているわけであるから、プロジェクトチームの空気は当然ピリッと引き締まることになる。現に2回目以降は定刻までに全員の顔が揃うようになった。やはり大人も躾が肝心だと痛感させられた。根っからの体育会系人間である私などはルールや約束事を尊重する体質が抜け切らないから、こうしたタイプのリーダーは大歓迎である。自主管理などというと聞こえはよいが、それだけではことが済まないのが現実である。

　これと似た話をもう一つ紹介する。ジュニア経営者を対象とする勉強会であるメンバーが初回に遅刻した際、会の指導責任者が一言「遅いぞ！」と注意した。この一言も参加者全員に聞こえるわけであり、現にこの勉強会でも特別の事情がない限り、全員が定刻に揃うことが慣例となった。この事例もまた子供だけではなく、やはり大人も躾が欠かせない

ことを物語っている。

　時間管理という点でこれまでに最も徹底していると感じたのは、ある外資系企業での人事考課者研修の場であった。定刻になると研修室を内からロックしてしまい、遅刻者は一切入室させなかった。このように会社が断固時間厳守を要求すれば、自然にそれが根付くことになるし、チェック機能が働かない組織では、時間を守ることにルーズな体質になってしまうのは如何ともし難い。

　なお、Ｍ社のリーダーにはプロジェクト終了後も、私の専門分野である人事制度の改革を必要としている企業の紹介を受けるなど様々な形でやり取りが続いた。しかし、定年退職後体調不良のため外出もままならなくなり、交流が思うに任せない状態になってしまったことは大きな心残りとなっている。

（３）Ｎ社のプロジェクトサブ・リーダー

　上ではプロジェクトリーダーの一喝がチームの空気を一変させた事例を紹介した。もう1社プロジェクトのサブ・リーダーがチームメンバーの態度変容を図った例について述べることにする。ただし、こちらは一喝によってではなく粘り強く、繰り返しプロジェクトメンバーに働きかけることによって空気を変えることに成功した事例である。ちなみに、サブ・リーダーはチームの中では平均的な役職であり年齢であった。

　実は、Ｎ社のプロジェクトリーダーには取締役人事部長が任じられていたが、温厚・篤実な人物であり電話口で一喝するようなタイプではなかった。両三度定刻に顔を見せないメンバーが複数名いたため、見かねたサブ・リーダーがプロジェクト活動に即刻参加するよう電話で要請を始めた。その結果、5～6回目あたりから全メンバーが定刻までに揃うようになった。放っておけば自然に定刻までに揃うようになることは決してないといってよい。

　このサブ・リーダーはその昔ボート競技でオリンピックに出場した経験のある元選手であったが、ふとしたことから合縁奇縁とはこのことかと感じさせられたことがあった。実は私の叔父は昔々の大正時代、ボート部に在籍しコックスをしていた。その叔父が勤め先を退いてから若者を育成するため東京・中野で修行道場を始めたのであるが、このサブ・リーダーは学生時代に何度かその道場に座禅を組みに行ったことがあるという。

　当然私の叔父・叔母のことはよく承知しているとのことであったが、四方山話が切っ掛けでそうした事実が偶然にも判明したのである。ただでさえ体育会系同士で波長が合っていたことに加え、こうした事実が判明したためいっそう肝胆相照らす仲になったことは言うまでもない。無駄の効用というが、他愛のない世間話が想像すらしなかった縁を浮き彫りにした思いも掛けない例といえる。

　余談になるがこのサブ・リーダーに関しては、流石に元ボートの選手だという得心の行く話がある。それはほかでもない指のサイズのことである。一説によると男性の左手薬指の平均的なサイズは16～17号であるという。私は手が大きく19号であるが、サブ・リーダーは何と24号とのことであった。ちなみに私が銀婚式を記念して指輪を求めたデパートの売り場の担当者の話では、野球の江川選手のサイズは19号とのことであった。

　なお、この企業では人事制度の設計が完了してから導入に至るまでに3年の歳月を要している。言うまでもなく労働組合が反対したためである。そうした事態の発生は予め予測されたので、手引きの作成以外に上・中・下3巻のビデオテープを作成し、社員への説明や考課者訓練には万全を期した。しかし、そうそう簡単には労働組合の理解・納得を得ることはできなかった。

　反対の理由は「考課制度の考え方や仕組みには特別の問題はないと思う。むしろ、そうあって欲しいと思う程である。しかし、あの人達が考課するのかと思うと反対せざるを得ない」というのが理由であった。もちろん、あの人達が管理職を指していることは説明するまでもない。ＡＩ時代を迎え人の評価に関する情報が豊富になっても、最後の判断は人間がしなければならないのであるから、今後も考課者が担う役割の重さに変化が生じることはない。

（４）Ｏ学校法人のプロジェクトリーダー

　次にプロジェクト活動を定刻に始めるという、ごく当たり前のことができなかった例外的なケースを紹介する。ある学校法人の人事制度設計プロジェクトで経験したことであるが、複数のメンバーが定刻に顔を見せない状態が初回より3～4回続いた。そこでリーダー含む出席者と相談の上、開始時間を30分遅らせ9時30分からとし時間厳守を申し合わせた。その場に居合わせなかったメンバーには、リーダーよりその旨徹底を図って貰った。

　こうしてプロジェクトの開始時間を30遅くしたのであるが、やはり複数のメンバーが定刻に顔を見せないという状態に変化はなかった。遅れるのが特定のメンバーであったかどうかまでの記憶はないが、こうした状態がまた2～3度続いた。業を煮やした私は、開始時間をさらに30分遅らせ10時からとし時間厳守を要請した。結果は「三度目の正直」とはならず、「二度あることは三度ある」に終わったという苦い経験がある。

　このような締まりのない例は例外中の例外であるが、こうした状態を招いたのは人事プロジェクトに対する組織としての関心がそもそも低かったことに起因している。学校法人には高等教育部門教員の人事制度、中初等部門教員の人事制度、さらに職員の人事制度の3系列があることはすでに述べたが、一般企業ほどには職員の人事制度に関心が集まらないことは否定の仕様もない。

　また、プロジェクトリーダーが生え抜き組でなかったことも、プロジェクトメンバーをまとめるうえでプラスに働かなかったといってよい。というのは私学の職員は自校出身者の割合が高く、何年経っても仕事の上で先輩・後輩の序列を引きずり勝ちだという傾向が見受けられる。そうしたヒエラルキーの有力者がプロジェクトのリーダーを務めていればチームの雰囲気はよほど違ったものになったであろうと推測される。

　この学校法人とご縁ができたのは、私が講師を務めた賃金セミナーにプロジェクトリーダーが参加したことが切っ掛けとなった。企業とはかなり体質が異なり面食らうことも多かった。たとえば利益ではなく収支差、賞与ではなく手当と表現することなどである。何だかんだ6～7年にわたってこのリーダーと二人三脚で教員の人事制度絡みのプロジェクトの経験を積むこともできた。そうした諸々の経験が、その後のコンサルティング活動の大きな財産となったことは紛れもない。